企业进入SCM面临的挑战与应对方案

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访客:14292  发表于:2012-06-04 22:12:30

随着企业经营进入以信息网络为主的电子化时代,渐渐走向全球化经营,因此,不论是上游的制造商,负责物流配送的经销商。甚至于掌握顾客信息的零售商,都面临着价值与速度的挑战。

1 供应链和供应链管理

1.1 物流和供应链

对于物流和供应链称谓的相对关系,英国物流和运输学会专门做了解释。物流是对资源的时效定位,或者说是对全部供应链的策略管理。所谓物流,是指为了实现顾客满意,连接供应主体和需求主体,克服空间和时间障碍的、有效的、快速的商品和服务流动等经济活动主体。物流具有实质流动、实质存储、信息流动和管理协调四个关键组成部分。

关于供应链的定义,Christopher提出,一个由许多组织经上下游所链接成的网状架构,这些组织参与不同的流程与活动,而流程与活动的目的在于以产品或服务来增加价值。Ganeshan和Harrison认为,一个供应链是设备和配送的网状组织。它的选择表现在原料的采购、将原料转换为成品或半成品、和配送成品给顾客的功能上。Jayashankar解释为由独立或半独立的企业实体所成立的网状组织,由相关产品结合。共同担负采购、制造、配送等活动。而Kalakota认为供应链是从产品制造到传送给顾客的一个流程伞(Process Umbrella)。从结构的观点来看,供应链是组织维持与原料来源、制造和货物运送的贸易伙伴之间复杂的网络关系。

供应链整合上下游的企业,共同担负采购、制造、配送等商业活动。供应链管理主要是针对市场需求的变化,提供精准的预测能力,使企业及早掌握和部署,实时决策,实时供应,和市场需求保持同步运作。企业以改进内部效率并不足以维持竞争力。供应链接合上下游的企业,如能够整合成为有效率的运作模式,可以降低循环周期,使生产和供应趋近同步。将可维持企业的竞争力于不坠。

对于物流这一概念,过去大都把它等同于供应链翻,1998年10月美国物流管理委员会对物流的定义做出修改,将物流定义成供应链流程的一部分,它对从起始点到消费地的货物流和货物储存、服务及相关信息进行有效的计划、实施和控制。以满足顾客的需要。

1.2 供应链管理及其目标

“供应链管理”一词由两位咨询人员(Oliver和Webber)于1982年首创,在他们看来,供应链管理提升了物流管理的作用。使之成为高层管理者的关注点,因为“……只有高层管理者能够协调、平衡供应链上各部门之间的冲突……最终,一体化的系统战略可以减少发展和实施中的脆弱性”。他们认为协调大型跨国公司内部的实物流、信息流和资金流非常具有挑战性。

Bowersox定义产品整体流程的活动管理,Bechtel与Jayaram定义成员间的策略联盟、作业合作以应对顾客需求的活动,Ellram强调整体供应体系成员间共同利益活动。供应链管理(Supply Chain Management,SCM)就是利用一连串有效率的方法来整合供货商、制造商、仓库和商店,使得商品可以正确的数量生产并在正确的时间配送到正确的地点,为的就是在一个令顾客满意的服务水平下使得整体系统成本最小化。它是使供应链最佳化的一个决策过程,包含管理计划、执行、和管制目标的活动。美国供应链管理专业协会对供应链管理解释为:连结横跨供货商和消费者的团体,从最初的原料供货商,到成品最终消费者的流程。功能为在公司内及公司外部,能够增加价值链,生产产品及提供服务给顾客。

供应链管理的主要目标为:

(1)以最少成本,使得客户能够在正确的地点取得正确的产品。

(2)让存货降至最低,但仍旧能够提供客户优异的服务。

(3)缩短产品生命周期,以因应快速的环境变迁。

换言之,SCM希望合作厂商间能及早将需求变动的信息送出。协调各组织间的企业流程,以减少存货、降低成本,并有效的将产品送至顾客手中。

2 供应链管理的效益和特性

2.1 供应链的效益

企业的目的就是追求更大的利益,同时使自身的花费最少。供应链可以有效地降低库存、提高交货的准确性、提升整体生产力、提供精确的预测。更重要的是,供应链是企业创造利润的第三个源泉。

第三利润源泉是日本早稻田大学教授、日本物流成本学说的权威学者西泽修在1970年提出的。其实,在美国、日本和欧洲都有过这样的经历:在生产力相对落后、社会产品处于供不应求的历史阶段,由于市场商品匮乏,制造企业无论生产多少产品都能销售出去。于是就大力进行设备更新改造、扩大生产能力、增加产品数量、降低生产成本,以此来创造企业剩余价值,即第一利润。当产品充斥市场,转为供大于求,销售产生困难时,也就是第一利润达到一定极限,很难持续发展时。便采取扩大销售的办法寻求新的利润源泉。这就是第二利润。然而,当销售也达到了一定极限时,同时发现供应链不仅可以帮助扩大销售,而且也是一个很好的新利润增长源泉。于是,出现了西泽修教授的“第三利润源泉”说。

2.2 供应链管理的特性

供应链管理在企业中的应用。将使得大量的客户集中化、更短的产品寿命周期、更快的周转、成本降低、产品的国际化。

(1)协同整合:所有供应链参与者(包括供货商、配销商、生产商、零售商等)彼此资源共享与信息交流,减少信息不对称的程度,降低不必要的浪费,提升经营的效率。

(2)非核心业务外包:供应链成员分工与核心能力界定,同时彼此间的作业与经营流程依各成员的核心能力分工。

(3)减少长鞭效应:增加供应链成员彼此之间互动的程度,使上下游企业的资源得以连结,做到实时反应顾客的需求、市场的状况。

(4)实时、最佳化:通过电子化供应链管理,企业整合所有组装中心、厂区营运情况的全球实时信息,作出正确的决策,并藉此模拟情境,快速反应客户需求以达到“983”(98%的订单在3天内交货),降低全球库存的成本及风险。供应链管理的目标是通过无缝的信息流将最终用户、原材料供应商和所有贸易伙伴连接在一起,在适当的时问,以最低的成本,制造出适当数量的产品。适当的产品及适当的数量即是生产的弹性。适当的数量与适当的时间影响的是交货的可靠性。适当的时间与最低的成本为影响交货时间的因子。交货的可靠性与交货时闻会影响客户的满意度。

3 面临的基本挑战

3.1 供应链管理遇到的问题

企业在进入供应链管理中,常遇到一些问题,如订单实现流程(Order Fulfillment Process,OR)和涟波效应(Rippie Effect)。自最下游收到客户订单至将客户所订之产品交到客户手上,称为OFP。OFP由许多活动所组成,且分散在供应链上许多的通路伙伴企业上(供货商、制造商、配销商、零售商等)。期间所经历的时间称为OFP的周期(cycletime)。

供应链上某一活动的延误将造成整个供应链OFP Cycle Time与效率的延误,如同湖面上丢入一颗小石头泛起一圈圈的涟漪,扩散到整个湖面。距波动发生源愈远,波动就愈大。涟波效应产生了一些问题。如停工待料、存货积压、OFP周期时间长、无法准时配达、缺货率高、客户满意度低。OFP散布在通路上多个不同的企业。如何应用SCM的IT来快速传递,分享信息,协调产销同步,降低OFP周期时间,降低涟波效果,提高客户的服务与竞争优势,成为SCM主要的课题。

3.2 供应链中的其他问题

供应链是一个复杂的网络:它包含了不同的设施及组织以及相互冲突的目标。这暗示着为特定的公司寻找最佳的供应链策略是一种挑战。

3.2.1 供给和需求互相的配合也是一个主要的挑战

根据历史数据显示,在1997年的10月波音航空宣称由于原料的短缺内部以及供货商的短缺等因素。波音公司账面价值减少了26亿元。美国外科器材公司也于当年的第2季时,销货收入减少了25%,并造成了2 200万元的损失,而销货收入以及盈余的滑落导致放置在医院货架上的存货超过预期。

正是由于在市场需求产生之前。制造商便已经将产品制造到某一程度的水平,而这种做法意味着极大的财务以及供应上的风险。

3.2.2 系统对时间的变动反应

即使需求信息在事前已获得,规划的过程仍需要根据需求以及成本变量不断的改变来加以调整。这是由于季节性的变动、趋势、广告、促销、竞争者的价格策略等所造成的冲击。随着时间的变动所造成需求及成本的改变,使得制定有效率的供应链管理策略也成了一件不容易的事,基于此使得系统成本的最小化及符合顾客的需求也变得十分困难。

3.2.3 供应链产生了新的问题

例如在高科技产业中,产品的生命周期变得越来越短。这些产品的生命周期仅有短短的几个月,所以制造商只有生产一次的机会, 但这些都是属于新的产品。没有过去的历史资料可以参考,无法正确的预估顾客的需求。

4 应对方案

由于供应链所处的环境不同。其应对方案,也应有所不同。总的来说,应从国内供应链和国际供应链两方面来考虑。

4.1 国内供应链网络

和国外相比,国内供应链起步晚,遇到的问题和挑战和国际上的也有些不同,并且国内也没有多少成功的案例可借鉴,因此,考虑到我国当前的现状,应从以下几点入手:

(1)获得真实、有效的企业间供应关系

首先,为了供应链实施的顺畅,应该构建一队拥护支持SCM的员工。这样就可以在供应链应用在连接中时可以消除彼此的疑虑。再者。不论是高级管理者,还是基层管理者,都要有一个全球化的视野,从公司的愿景目标入手,推动供应链过程的一体化。最后,要有一个快速的补给措施做后盾。当出现问题时,能快速反应、解决,使损失控制到最低。

(2)基于相互责任,设计管理工作指标,推动个体行为和整体表现相结合

有机化运作的企业有许多机会来提高供应链各核心流程的效率。在这些方面实现功能最佳,也可以为改善其他方面奠定基础。下面这些例子说明在这些供应链核心流程里存在的机遇。

采购:从财务角度和生产率角度来说,那些在采购方面管理良好、关系顺畅的企业会胜过其他企业。

制造:由于我们所处的环境。廉价劳动力非常丰富,制造业占主导地位。因此,这里散布着许多具有出色制造能力的企业,特别是跨国企业。跨国企业照例推行先进的原则,如“精益制造”和“六西格玛法”。而国内一些大型企业和国营企业,制造流程水平较低,有大量改进的余地,所以这里有大量的整合的机会。

运输:对许多国内企业来说,降低成本的最大机会是同物流和配送系统联系在一起的。以韩国为例,那里的运输、储存、装卸和包装的成本占该国国内生产总值的16.3%,而美国为9.9%,日本为9.6%。实际上,在我们周围的大部分地区。配送中心的生产率、布局和运营都处于低级水平。

销售:在美国和欧洲,通过按照客户的需要制定供应链的对策,一些企业的收入增加了3%—5%不等。但是,在国内很多企业,通行的做法是一刀切,即裁剪供应链,以不同的组织、流程去应对不同的业务。如果企业能够了解为每个客户提供服务的成本、客户需要什么具体的服务、客户准备为什么样的服务掏钱,它们就有很大机会来增加收入和市场份额。市场的领先者根据了解的情况,使它们的供应链文化、能力、基础设施和人员迎合它们的最佳客户的特殊需要。从一些成功的企业来看,它们大都采取措施,从比较全面的、把销售和供应链整合起来的服务成本观点出发。细化供应链的反应措施,使之适应顾客的特殊需要,因而在成本和收入方面收效显著。

因此,根据各个个体行为的特点以及公司所处周围环境的不同,选用合适的方法。通过整合需求和供应、整合技术和系统构架,并针对供应链的效率进行组织和考核,以此来灵活获取各项能力,实现功能的最佳,并在合适的时机实现供应链的延伸。

4.2 全球供应链网络

在网络生活的世纪中,世界的距离越来越小,政府间也积极地降低各国的贸易障碍,国际间充满着各种竟合的力量。在这样的环境中,跨国供应链(international supplychain)将会是未来竞争的主要趋势。

管理全球供应链比管理纯粹的国内网络复杂得多。管理人员必须正确分析国际环境,规划国外物流系统,并开发合适的控制流程,监控它的成功或失败。在制定全球供应链战略时,可以使用一些通用的以及物流领域专用的指导原则。对于通用的管理原则来说,以下几点是相关的:

(1)认识问题。物流问题与维持对全球供应链的控制,获取和处理供应商信息以及处理与各种政府管理机构的关系有关。

(2)分析新情况、新机会带来的选择。与物流相关的选择包括:过期库存、运输方式或承运商的改变、托运和产品货物的重新组合和重新确定运输路线。

(3)准备好快速实施计划、规划和战略。例如那些与新的跨边界限制或机会有关的计划,电子信息流,不同市场之间语言、规章制度和货币的不同。

跨国供应链最好的措施包括如下几方面,构建一个企业模式、建立统一的运输费率、开发标准的专业术语、把高科技应用于实践、开发跨国公平贸易条例系统、为不同的供应方设计不同的信息和资金流。

根据全球不同的客户建立分类服务,改进生产设备的生产能力和适用性,构建商业进程和信息系统的基础架构。构建全球分类ERP包,利用模式工具Scratch构建SCM。

5 结束语

作为第三利润源泉的供应链,一个前进中的企业并不会错过这个时机。当企业进入SCM时,不可避免地要遇到诸多问题和挑战,如何应对这些挑战,如何把握自身的机遇,更好的发展,成为公司进入SCM后应对的首要问题。本文根据当前遇到的一些问题,讨论了一些应对方案,对于供应链在企业中更好的实施,有借鉴意义。如何更好地解决企业在现实中遇到的新问题,这是我们今后研究的重点。

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