普析通用CIO严加琦:信息化道上的“80+20”原则

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访客:23052  发表于:2012-06-04 15:48:16

上地东路35号颐泉汇大厦6层是普析通用刚刚成立的办公地点,而与普析通用信息化副部长严加琦的采访也是在这里进行的。未见其人先闻笑声,这就是严部长带给我的第一印象:笑容始终挂在脸上,亲和力十足。他兴奋地向我介绍着这个刚刚成立的办公地点,热情洋溢而不失幽默。从2006年加盟普析通用到现在,已经6年之久,而普析通用的信息化道路也是迅速发展着并突破一个个瓶颈,实现了与企业的良性互动局面。而这,他归结于团队的努力,归结于对普析深厚的感情。

告别信息化“两张皮”尴尬境地

企业信息化过程中实际业务和系统跑的东西呈现“两张皮”一直是另企业头疼不已却又一时不能解决的顽疾,系统跑的好与不好是个失控的状态,究竟系统对企业的帮助在哪也根本不知道。为此,普析通用自己做了整个企业的管理信息体系,成功告别“两张皮”状态。

IT商业新闻网:据了解,贵公司成立的21年来,已成长为拥有先进的产品、技术及服务的同行业领先企业。信息化方面,已经建立了较为完善的现代化企业信息化管理制度。请您介绍一下贵公司信息化发展道路的曲折历程?

严加琦:普析通用的信息化建设可以说分为三个阶段。第一个阶段是分步实施的阶段,从2003年到2005年公司已经引进了ERP、CRM、PDM等系统,其实在2000年我们就引进了财务软件,系统也跑起来了,但那时候实际业务和系统跑的东西是两张皮,系统跑的好与不好是个失控的状态,究竟系统对企业的帮助在哪也根本不知道。比如上了CRM系统,我的客户信息录进去了,但是客户信息的有效性与真实性无法控制,而且销售过程、销售经理的行为也是不可知的。基本上第一阶段我们的问题和国内大多数企业存在的问题一样,系统上线跑起来,但这个东西究竟能给企业带来什么帮助还是不知道。

第二阶段是从2005到2008年,也是集成阶段,其实现在很多大型公司还没有做到这一步。我们主要是把CRM、ERP、财务系统连接起来,使经营业务与财务数据互通,业务流程能延续上。比如说,CRM建立销售订单后就形成需求,物流就要转到ERP上去,物流执行过程中产生的财务信息再转到财务系统,最终还需要把发货、收款信息返回到CRM系统去,形成一个闭环。其实这个过程最开始是想找外面的人做,但面临两个问题:一是厂商之间,这些老的系统各有各的标准,互相协调起来很麻烦;第二个就是企业的需求是变化的,变得时候改这个集成会很麻烦。比如我们的ERP,是瑞典的IFS,国内的支持人员很少,即使找到了人,价格和时间上也配合不了你。于是我们就自己做集成,当时我们集成是几条路线,一条是数据库之间对接的,这种可以直接对接,还可以随着需要进行更改。还有就是集成平台,比如前台需要有一些业务操作,在这个平台操作,操作完之后再分发下去。

第三阶段是2008年到2011年底,是平台化阶段。我们自己去建数据仓库,自己把业务报表等分析完做模型,企业需要什么样的指标,需要做什么样的报表,我们就把数据从数据仓库中抽出来,自己建一些模型,做一些报表展示等,基本上花了3年时间。我们研究的这种技术是针对我们这种中小型企业的,把核心业务分析清楚,把数据抽取出来做模型,能做一个非常好的报表。另外,整个架构自己写的,改起来也会很快。在平台化阶段,我们已经重新开始思考我们的信息体系,在我们企业,信息部从一定角度来说是旁观者,真正的核心业务不是在我们这边发生的,但系统是我们掌控的。作为一个旁观者,一个是参与它的经营建设,一个是检验系统运行的效果,观察过程中我们发现系统确实存在很多问题,比如上一代系统资源性方面是单独的一个个划分的,而单独的这些系统究竟能在多大程度上发挥价值?一个企业究竟需要什么样的东西?这个阶段我们每年都做一个企业信息架构规划,到2011年,做到第三版的时候,我们认为基本上比较成熟了,这个是我们自己做出来的开发平台。这是里面的操作界面,可以给你看一下:

企业信息架构体系

我们有一套企业的信息平台以后,需要的这些系统都可以在上面“生长”出来,而不是打补丁把它补出来。我们在未来有一个大的变化是最终接入的终端模式是多种多样的,未来需要支持各种各样的终端。

这是我们在平台上构建的企业物流与生产过程控制系统的架构图。这套系统有三大功能:一个是全物流的过程控制;一个是全生产的过程控制;一个是企业物料全生命周期的质量管理。

普析MES系统业务模块框架图

还有一块是虚拟化,我们在2011年把服务器的虚拟化都部署完了。这个效果确实不错,对我们做下一步的“企业私有云”还是非常有必要的。

信息化≠大网管

公司上了ERP之后却要请咨询顾问来分析业务是普遍企业的做法,但在普析通用,CIO就有咨询顾问这个水平。自己公司的业务,该上哪个模块、哪个系统比较好、哪块业务怎么规划都一清二楚。用严加琦的话说就是:“做信息化不是当大网管。”

IT商业新闻网:据了解,贵公司早就引入科学化、现代化、信息化的管理系统,您是如何看待信息化管理软件在企业发展中的作用的?您在做普析通用信息化的6年中,是怎样解决遇到的问题与困难的?

严加琦:未来是个信息化时代,但信息化时代并不是靠IT人士推动的,这是一个对我们来说很尴尬的现实。信息化是由用户来推动的,就像你用苹果的东西,很多时候不是苹果来推动什么,而是用户的需求来拉动的。有需求,有市场,信息化才能发展。

作为企业CIO,在国内其实是很尴尬的职位,有的是直接和老板汇报,有的是和CFO汇报,有的是和总经理汇报,还有的CIO是总经办主任兼管的。信息化很重要,但CIO却没得到相应的重视。我认为CIO没有得到应有的重视与自身从业者有很大关系,很多企业信息化人士做的只是大网管,觉得把公司的网建好了,服务器保证正常运转就行了。这是远远不够的,CIO应该是对公司的运营有一定的支撑,讨论公司的决策与规划。

CIO要学很多东西,要懂经营,要知道ERP是怎么运作的、流程是怎样规划的等等。像我们很多CIO只知道把ERP服务器跑起来,但实际上ERP中的业务流程是怎么和实际业务结合起来的却不知道。现在很多公司上了ERP之后都是请咨询顾问来做,实际上CIO要有咨询顾问这个水平,能分析自己公司的业务,上哪个模块、哪个系统比较好、哪块业务怎么规划、流程节点怎么控制都要清楚。只有具备这个能力,才能支持公司的运营。

信息化只是一个工具,就像人类的工业革命,第二次工业革命就是信息产业革命。信息化就是工具,工具是解放劳动提高生产率的,但并不是劳动本身,也不是业务本身,最终我们要用工具使企业运作更好。现在我们整个市场上用的ERP、CRM都很老旧了,真正对业务的支撑并不是很好。我们感觉这些上一代信息系统只是一些软件人员写出来的,并不是我们企业经营需要的东西,虽说实现了一些功能,但在如何创造价值上还是有一定的差距的。国内上大型系统的公司很多,但就我知道的成功的并不多,真正能给公司带来效益的更少,就是因为软件与企业业务需求结合是有距离的,无法满足客户真正的运营需求。

IT商业新闻网:针对您说的这种情况,咱们普析通用是怎么解决的呢?

严加琦:企业和人是一样的,存在个体差异,每个企业的生存环境、发展历程、内部结构都是不一样的,也就决定了组织和管理模式有差异性,你怎么能把一个模子搬过来套在别人身上呢?所以说不能套用。

2006年我来公司后就开始思考企业究竟需要一套怎样的体系来支撑,当时只是觉得企业应该具有研发管理、市场销售、人力资源、绩效等管理系统。然后2011年时候我们开始做信息体系规划,开始像模像样了,有层次感了。到2011年底,对系统功能重新划分与整合,形成完整的信息体系架构。

这个体系分成了六层,最下面两层是基础信息环境,包括机房里的物理设备,服务器、存储设备、交换机;上面是基础软件环境,预控管理、邮件、即时通信、数据库这一层;第三层是平台里最核心的一套东西,是企业信息系统平台,未来所有系统都要在这个平台上面,打造一套完整的信息体系。只有所有业务流程和所有的信息体系之间形成一套完整体系的时候,才能真正对业务形成有效地支撑。

对于如何利用数据仓库进行决策管理,我们基于业务系统做了一些决策支持的东西,比如在物流系统上建一套质量管控系统,管理整个物流的质量,而传统意义上的质量管理就是两张皮,和业务是脱离的。再比如采购,订单来了,供应商把物料拿过来了,我们这边也会去检验,检验完入库,在检验过程中肯定有合格与不合格的,现在有些质量系统是检验后把质量信息反馈给质量系统,是分离的模式。我们现在实际上也是这种模式,采购的一些质量信息,由专门的质量检验人员录到质量平台里面去,但我录进去的信息是没法控制的。

质量管控系统就是将ERP系统与物流系统结合成一套体系,产品来检验单时候就通过这个功能把数据直接反馈进来,然后再进行物流操作,这个时候就是一套完整的体系,能提供真实有效数据。质量管控中有很重要的一个环节就是质量分析,比如经常是某个供应商的某一批零件出现质量问题,然后我们分析这个现象,是表面的问题还是技术参数的问题等。在分析上面我们要建一些质量模型,包括怎样预知,怎样提前预防等,把质量控制好。

总的绩效管理与决策支持这一块上,我们现在认为员工的绩效数据一定是从业务来的,这样做,第一员工很服气,第二不需要人工往里面录入,一看就知道了。比如我们的采购人员采购了多少东西,价格是不是比我的定价低,节省了多少钱,工作量多大,都有了,业务的绩效是根据系统出来的,而不是人为评价的。而通过这些绩效系统、BI工具,分析模型,就可以帮助我们的老板做一些经营决策。

“80+20”原则做软件用人才

软件系统与公司的业务如何成功对接?如何更好地根据企业自身特点提供服务?普析通用采用“80+20”原则,将80%标准化东西与20%个性需求相结合,达到了满意的效果。同样,这一原则也用在了人才队伍建设上面。

IT商业新闻网:在信息化平台建设方面,贵公司在完成平台的建设后,着手进行个性化的定制需求。请问您是基于怎样出发点做出这样的决定的?目前取得了哪些成效?

严加琦:基本是这样,我们的平台一些主流程是通用的,主流程占到80%,剩下的20%一定是定制化开发。比如我们几个类型的采购,一种是正常采购的,另一种是代购采购,采购的物料直接走账,不走物流。这两类采购的底层采购业务一样,操作模式不一样,需要我们定一些操作规范。最终我们通过平台定制不同的操作界面,而这些界面是完全符合业务需要的。未来我们公司的整套体系都将是基于这个平台来做。

而说到平台,第一步我们先分析通用的业务逻辑,把标准化的 那80%做好,当需求来了,再通过开发平台来快速开发,做满足个性化需求的20%。

实际上做软件都应该这种模式,现在的软件公司有两种,一种是纯开发,走项目,按照需求来弄,拿出去不通用,公司业务改了再跟着改。第二种是软件是什么就用什么,不符合个性需求,按照系统改流程改管理,但有些是企业特殊的东西,是不能改的。因此我觉得做软件应该是“80+20”原则,80是标准化的东西,20是个性化的东西,这样做起来就很快。

2012年,我们有几个目标:1)我们要完善开发平台,要做安卓的终端;2)2011年把公司物流与制造执行系统实施上线3)把工作流系统整合到平台中来;4)我们还将针对公司现在面临的业务需求,用我们的平台重新架构、规划、实施CRM系统。后续慢慢将财务人力等一套体系全部放在平台上,未来,公司的系统都将运行在平台上,我们预计在2014年建成完整体系。通过这个平台,我们可以给公司带来很好的信息化支撑,相信在那个时候普析也会发生天翻地覆的变化,成为一个真正的信息化企业。

IT商业新闻网:企业做信息化,一个优秀的顾问咨询的人很重要,但这样的人非常难找。目前很多企业信息化团队建设方面也都面临这样的问题,请问贵公司信息化人才方面是如何解决的呢?

严加琦:人才问题是最麻烦的,我们主要是自己培养。我们自己分析业务,培养核心团队。像我们用的ERP系统,在中国市场并不大,开发和实施人员很难找,找到后把他留住代价也很大。要养一个开发人员成本很高而且不稳定,有时候系统一年可能都没有二次开发,但没有这样的人需要开发时候又抓瞎。我们从系统引入后就培养一个核心的团队,保障核心团队的稳定,也是遵循着“80+20”原则。用80%的经费稳定团队,而技术环境维护等不涉及核心业务的20%可以相对保持流动,这样对企业影响比较小。

此外就是招人的时候并不一定侧重计算机专业人员,我们现在的信息化建设团队都不是专业搞计算机的,因为我发现专业搞计算机的人容易走细节,容易陷入代码的世界去。而我们做企业信息化是综合性的,需要你懂计算机还要懂业务。编程的很好找,但咨询顾问级别的人是企业真正需要的,写程序是为了发挥用处的。于是我们培训综合型的人才,整个业务流程最了解的是我们,最了解系统的也是我们,新业务实施都是我们部门来规划设计流程,只有这样,公司才能支撑好。

另外,为了更好服务于企业,必须要不断学习。我们的进门门槛比较严,但进来后会帮助你成长,包括网络、服务器、开发和维护等,所有东西都掌握了才是合格的,此外,学历不是最重要的,能力最重要。

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