为什么我善于聆听:美国安进公司首席执行官访谈录

标签:企业管理

访客:21878  发表于:2012-06-04 11:27:44

   

 在我职业生涯的大部分时间,我不喜欢聆听,无论哪一点都不喜欢。30多岁前我一直非常自负,也许过了40岁也是这样。我和人对话就是为了在智力上获胜,证明比别人聪明。这算不上一种出于妄自尊大的罪过,主要是因为我想做事情,我想有成就,这意味着说服别人接受我的观点。

  我听到过关于聆听的最佳建议,也是彻底改变我的建议来自Sam Palmisano1 。当他和我们管理团队对话时,有人问为什么他在日本的工作经验对形成他的领导风格如此重要。他的回答是:“因为我学会了聆听”。这让我感到吃惊。他继续说到:“我学会了仅仅为了理解而去聆听。我试图理解对方想传达给我的意思,我不是为了批评、反对或说服而去聆听”。

  这让我领悟了很多道理。当你成为高管,不再那么需要说服别人,更多是要解读纷繁芜杂的信息,并充分发挥下属的能力。为了理解而聆听有助于获得信息,而且表达了对别人的最大尊重。因此,我迫使自己试图在工作中更加放松,更加有耐心,并更容易接受新的方案。当我注重理解对话之后,聆听的范围变大了,这非常有意义。

  公司文化自然影响到沟通的方方面面。在一个恐惧可怕的工作环境下,聆听不可能存在,我曾经在那样的环境下工作过。作为一位首席执行官,你可以选择下属和工作标准,从而营造公司文化。我一直试图强调建立相互合作,相互尊重环境的重要性,不容忍任何有欺负倾向的员工。当然,人无完人。但是,我们努力让文化和运营的方方面面鼓励信息分享,聆听事实,聆听道理,并得出明智的结论。

  战略聆听

  企业高管,特别是负责重要职能或区部的高管身处一个非常复杂的生态系统中,接触很多重要的信息。你需要了解现状是什么,并意识到现状是动态和模糊的。因此我认为战略聆听至关重要:有目的,多方位和有时效性的聆听系统,能够帮助你抓住公司生态系统中所需的信号。

  你必须积极搜寻这些信号,并使用所有可能的方法接收它们。我将单独的信号想象成信息的镶嵌地砖。一块地砖不能展示全貌,你也拿不到所有的地砖,但是通过组合这些地砖,你能够很好地了解最终拼成的画面。我收集这些“地砖”的方法是定期走访和聆听公司内不直接向我汇报的人。我尽量多读资料:调查问卷、经营数据、分析师报告、监管报告和外部分析等。我每年和前十大投资者见两次面,聆听他们的意见。在股东大会上,我非常重视问答环节。关键是信息可能来自任何角落。

  我尝试在公司内传播这一理念,并身体力行。通常我和高管见面时,我会问:“嗨,告诉我你部门的情况。谁的建议比较重要?我们把这些人统计一下。你如何听取他们的意见?是不是经常性的?你和某些群体的关系如何?你最近获得一份具体数据是什么时候。不要告诉我没有消息就是好消息。”

  不聆听必失败

  能够听出威胁袭来非常重要,虽然信号经常很弱。如果你不能及时察觉威胁的来临,你就会遇到麻烦,因为全世界,包括媒体、博客,会加倍放大这些信号。聆听属于基本能力,如果没有就会失败,即使有也不一定成功。失败可能很快发生,威胁信号来临,但你未能作出反应,你被击倒。有时失败慢慢发生,你所有不好的聆听方法损害你的个人关系,使你作出错误决策,让你不能监督实施进度。最终,不懂得聆听的高管将失去团队和员工的支持。一旦失去这种支持,几乎不可能挽回。你将不能作为高管发挥应有的作用,最终将会出局。

  不懂得聆听的组织也会遭遇失败,因为它们察觉不到环境或需求的变化,或不知道它们的客户或员工是否满意。在一个信息十分密集,动态的环境中,你必须聆听,否则就会失败。不会聆听就好比失明。

  变化的行为模式

  大多数人不能完全理解聆听的复杂性、所需要的能力和掌握的价值。人人都说需要好好聆听,但是从我的经验来看,他们只是口头说说而已,并没有打心底里相信。

  聆听可以学会,但切实改变行为模式,则需要很强的自我意识。你必须要改变,并渴望改变,这装不出来。这也是我的领悟,我开始想:“我最好改变个人风格。以前是90%在说,10%在听,最好调整到五五开,我要有意识地让自己变得更有耐心。”

  这很难,因为自负让我认为:“我比你聪明,我知道你要告诉我什么,还是节约我们两个人的时间吧。我不必聆听,还是直接进入主题,由我来告诉你做什么吧。” 必须停止这一做法,这对我可不容易。我在干什么呢?为了节约三分钟吗?我们都可以节约三分钟。聆听他人需要心怀一份谦卑之心。

  当然,聆听也不是仅仅接受信息,或只听不说。我必须处理听到的信息,思考其中的含义,并作出决策。在此之前,你要确保听取了信息,确保获得充分的信息。

  到了最资深的高管层面,信息还包括对心理状态的了解。很多时候不是觉得该做什么事,这很容易,难的是怎么去做,如何做到,这需要了解帮我实现目标那些人的想法和动机,所以我可以帮他们变得更有效。如果我听得不够,不能理解他们的想法,我就不能成为 一个好的教练。

  我记得有一次公司为一个很大的部门制定五年资源计划。财务高管担心职能部门负责人没有管理成本的信念,不能实现计划所需的财务目标。那位高管感到必须出手干预。我听他这样说后,立刻判断职能部门可能会反抗,干预会失败。所以我教他如何与职能部门负责人沟通,听取他们的忧虑,将其放到和集团相关的战略背景下加以理解 。而不是说:“嗨,我们不可能达到这个季度的每股收益目标2 ”。我还给他时间想清楚。最终,他与职能部门负责人展开了合作,并实现了目标。

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