苹果的供应链管理:可复制的和不可复制的

标签:企业管理供应链苹果

访客:24169  发表于:2012-06-04 02:56:24

苹果的供应链管理就如它的新产品开发:一贯低调、讳莫如深,外界知之甚少。十几年来,不管是在中国还是美国,我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链,也很少看到任何苹果人关于其供应链管理接受采访。 我的商学院校友中,有好几个在苹果从事供应链管理,经常见面,但他们很少提及苹果的供应链运作 -- 他们一进公司时就受过保密培训,严格遵循哪些该说、哪些不该说的规定。但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实,即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方。对照Gartner评选卓越供应链的五项条件,苹果完美地满足了每一条,尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神,它能连续四年荣居Gartner的全球供应链25强榜首,也就不足为奇了。

苹果的成功,向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精,即产品设计的成功。的确,数代产品,从iPod到iPhone,再到iPad,都如此成功,恐怕是前无古人,后无来者。但是,行家看门道:产品成功的光环,掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。离开了后者,苹果充其量只是一个优秀的公司,就如它在1997年前后,有不错的产品,但不可能完成从优秀到卓越的转型。且听我细细道来。

1997年,乔布斯重回苹果时,苹果内外交困,当年亏损10亿美金左右,用戴尔计算机的总裁迈克·戴尔的话说,处于"把公司关了,把剩下的钱还给股东"的破产边缘。它在产品线上复杂度太高,产品型号泛滥,例如光台式电脑就有12种型号;在运营管理上更是乏善可陈,生产和供应链效益低下,成本居高不下。乔布斯推出两大举措。其一是整合、精简产品线,这后面的故事大家都很熟悉;其二是力抓运营管理,包括从康柏挖来后来的CEO库克。库克是个运营管理专家,低调、务实、注重细节,就如一个典型的工业工程毕业生。他十几年如一日,把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落,是苹果重生的幕后英雄。今天苹果的供应链,看不出其产品特有的精致、高贵,但继承了其简单、实用的特点,是一种高境界的务实和有效,就如武侠小说中的绝世高手,不尚空谈,出招接招,招招扎实,没有一招是多余的。

卓越运营和供应链管理在苹果的成功,也再一次验证了从优秀到卓越的演变历程。一个公司,尤其是技术公司,因为有聪明的工程师,就如乔布斯之于苹果,开发出一流的产品,才能生存。但光有好产品还不够,如果没法把质量做上去、把成本做下来,再好的产品也没法在市场上竞争。这就离不开卓越运营和供应链管理。1997年前后,苹果在产品上还是挺不错,尽管市场空间一再被PC打压、产品开发这棵大树上长出许多枝杈,一大问题其实是运营。苹果的在运营上低效到哪一步?他们的零部件供应商在亚洲,笔记本的组装厂却在爱尔兰,短料连连,千呼万唤从亚洲催料到欧洲,组装成品又加急发往亚洲销售。苹果的仓库里放着成亿成亿美金的产品,但需要的还是没有。生产运营的低效,产品利润高的时候往往被掩盖。但一旦利润下降,这问题就如石头露出水面:1997财年苹果亏损10多亿美金,相当部分就是库存注销费用,而库存向来是供应链运营效率的晴雨表。库克1998年加入苹果,一两年时间就理顺了苹果的生产、运营和供应链,例如关掉众多的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统。这些都对苹果的扭亏为盈至关重要。

笔者在硅谷成十年,亲眼目睹一些非常优秀的科技公司,尽管有一流的产品,但缺乏一流的运营和供应链,最后归于平淡,乃至破产倒闭。我也亲身经历一家几十亿美金公司的转型,在卓越运营的理念下,绝处逢生,成为行业的佼佼者。有趣的是,这个公司的分水岭也是1997年,标志也是从挖来一个运营管理专家开始,结局也是该运营管理专家成为公司的CEO。可以说,优秀的技术专家和一流的运营专家相结合,是公司从优秀到卓越必不可少的。这些是可以复制的。本土的优秀科技公司里,例如汉王科技,有很不错的技术,缺乏的是产品开发上的纪律性和供应链运作的高效性,其实与1997年的苹果如出一辙。他们要做的,其实也是苹果走过的路:在产品开发上砍掉那些枝枝杈杈,例如把那37种电纸书精简到三几种,也好让消费者知道该买哪个;在供应链管理上力求卓越运营,把成本做下去,把质量做上来。此处不再细表。

苹果的供应链管理成功之处还在于和产品战略的完美结合。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出,追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持,而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。苹果的产品,刚推出时,鲜有例外不打差异化战略,需要供应链的快速响应。在别的PC商还依赖海运的时候,苹果就大面积用空运。坊间常有传闻,说苹果在圣诞节前买断大批飞机舱位,确保自己需要的同时影响到竞争对手。再如iPhone的触摸屏,苹果在供应商建厂时投入巨资,买断产能6到36个月,有效阻止竞争对手及时买到同样高技术的触摸屏。等到触摸屏成了大众商品,竞争对手可以买了,苹果又利用早已谈好的合同,拿到供应商的优惠价,其实是由竞争对手补贴,来与竞争对手打价格战。iPad 499美元的起步价,很难有别的公司能够击败,跟这一成功的供应链运作分不开。这与以前一些日本企业的策略如出一辙:例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高,以此拿到优惠价格,而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是典型的双赢:本田、丰田得到了他们想得到的,供应商也得到补偿,不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手,可谓一箭三雕。

这些供应链策略都不是苹果首创。苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行。我个人认为,苹果在产品设计上很难复制,因为乔布斯这样的人估计几百年才能有一个,而且其剑走偏锋的战略,其实处处都是风险,一招不慎就全盘皆输。苹果能有今天,其概率就如五个行星聚到一条线上一样低。正因为如此,它的供应链战略其实也很难复制,因为产品战略不成功,供应链战略就成了无本之木。想想看,如果库克花了5000万美金包下了所有的飞机舱位,苹果的产品在圣诞节不热销怎么办?你花上亿美金,买下供应商未来几年的产能,你的产品销不上去怎么办?如果新产品一上市,你就不得不跟竞争对手打价格战,利润薄如刀刃的情况下,你在供应链上的种种投入都将成为败笔。所以说,苹果的供应链的成功,其实也是其产品成功的延续。也就是说,库克的成功,也是乔布斯的成功的延伸。再退一步说,像库克这样的运营和供应链专家,这世上不能说多的是,但也不少,有多少个获得这样的大成功?试想想,如果库克还呆在康柏,后来被惠普兼并,现在的惠普举步维艰,他还能做出什么?在圣诞节前夕把所有的机位都订下来,空运惠普的打印机?

对库克来说,等那些开发渠道中的产品都出来了,乔布斯的余辉散尽的时候,就到了真正接受考验的时候。离开了产品端的创新和卓越,卓越运营和供应链管理就没法持久,苹果的供应商关系也可能剧变。到现在为止,得益于苹果的高利润,供应链上的伙伴都有得赚,虽然苹果的质量要求严苛、交期紧、帐期长、利润虽低,但总有得赚,作为供应商,还有什么更好的可期望?等产品端的优势没了,进入严酷的价格战时,华尔街的期望难以满足,苹果的卓越供应链会不会成为挤压供应商的利器?行业第一的采购量、多年养成的霸气,会不会把苹果变成曾经的通用汽车?或许有人说这是杞人忧天。其实企业的兴衰,就如人的生老病死,没法违抗。看看刚宣布破产的柯达、被卖掉的摩托手机、被兼并掉的Palm,还有温水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太阳微系统,哪一个没有过苹果般的辉煌?再看看生产黑莓的RIM,2011年跃升Gartner全球最佳供应链第四名时,还有着"令人羡慕的财务状况"。一年不到,高层几乎清光,股价从50多掉到10多美金,眼看着就成了下一个生产掌中宝的Palm,不就是一代产品的时间吗?

所以,你不能盯着苹果眼前的成功说它有多优秀,或者说将来还会多优秀,不管是产品设计还是供应链管理。苹果做得好的,无非是把那些看似常识的事做到位了,例如拿iPad来说,设计是如此简单,两三岁的小孩就能玩得烂熟;它也没有整出出37种型号,而只有黑白两种,五六岁的小孩就可以选择,再配以三种不同的储量,供荷包深度不同的家长们抉择。从iPod到iPhone到iPad,很多零部件都通用,采购量大,傻子都能从供应商那里拿个好价钱。它并对质量有着日本式的执着,或许是长期师从索尼的结果。再就是它不迷信PPT和宏大的理论,而是行动的忠实信徒,我那些在苹果管理供应链的众多校友,每个月动辄有一半时间在路上,住在上海、深圳或成都,盯着供应商,把一个个细节做好、做扎实,因为魔鬼出在细节中。这些都是常识,造就了苹果所有的辉煌,不过却让两种人失望:其一是那些靠贩卖"最佳实践"为生的人,因为他们没法靠贩卖苹果的常识来谋生;其二是那些迷信捷径、迷信万能药的人,因为苹果的成功恰恰证明了这些都不存在,不管是新产品开发,还是供应链战略。

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