从华为说供应链运营的短板

标签:供应链

访客:15706  发表于:2016-03-16 09:56:35

  《下一个倒下的会不会是华为》一书中有段话,说由于市场和研发的重要性,在过去的二三十年里,华为作了很多投资,比如营收的10%投入研发,雷打不动,每年40多亿美金的研发投入,几万人的研发团队,数万专利,全球难有匹敌。但是,华为的支持职能却没有得到相应发展,成为短板,反过来影响公司的整体发展。任正非意识到这点,说华为要花5年左右的时间来提高这些支持职能。供应链运营,包括计划、生产、采购、物流等职能,正是任正非所讲的"支持职能"的主要构成。

从华为说供应链运营的短板

  供应链运营是短板,这跟我这些年来从培训、咨询中得出的结论一样。我经常问学员:公司要生存,不但要有好产品,而且要有好运营——就你们公司来说,你觉得是产品更好,还是运营更好?我期望的答案是后者,因为媒体上连篇累牍讲的,都是我们在技术、产品上与成熟市场的差距;而运营问题,即把质量做好、交期做短、成本做低,在我们这样一个“低成本”的生产大国,理所当然应该做得不错。但得到的答案十有八 九恰恰相反。起初我想这会不会是偏见,因为学员大多来自供应链运营领域,对自己职能的不足之处了解太多,看到的只是负面。但是,在后来一些针对设计、市场和高层管理的培训中,答案也是一样:我们的产品有改进之处,但供应链运营更差。

  仔细想想,也有道理:正因为明白产品、技术差距大,本土企业投入巨资来加强研发与设计。二三十年来,这方面的差距已经显著缩小。而供应链运营了,因为人口红利和偏低的汇率,反倒被表面的低成本所掩盖,没有得到足够的重视,时间长了,就成了短板。这就如一家老两口,太太不是这里疼,就是那里疼,一副病泱泱的样子,三天两头看医生,反倒长寿;倒是从来没嚷过一声的先生,大家都觉得没事,结果突然一病不起,竟然先走了。

  其实在本土企业里,很难找到在供应链领域做得比华为更努力、投入更多的。从1997年到2005年,华为全面导入IBM的管理方式,集中体现在两大主要流程上,其中一个就是集成供应链(ISC),这也为华为的未来成十年打下了基础。但问题是,华为的供应链基础设施是围绕高利润、高成本但快速响应的通信设备构建,在过去成十年,由于华为业务的多元化,从通信设备发展到终端手机,以及企业服务业务,这种单一的供应链难以适应不同业务的需求,比如低利润、低成本的手机业务。而为适应这些新业务所作的种种定制,只是给供应链打上种种补丁,让整个流程和系统更复杂、更低效。这就是华为的供应链面临的问题。华为这些年一直在试图改进,比如对端对端的流程改进(还没有结束),就是这种种努力中的一部分。

  相比而言,本土大部分企业在供应链运营上的差距就更大。比如我访问过一些生产企业,都是行业的佼佼者,有些在研发方面有一流的海外团队,产品设计水平挺高,产品出口到世界主要市场;而运营方面了,却连ERP都没有,每年成百亿的生意,几十亿的采购额,主要在Excel上完成。有的虽然有ERP系统,但是一些基本的功能,比如物料需求计划(MRP)都没有上线:客户订单来了,材料清单虽然可以打开,可是没法跟材料的库存冲减,需要人工一条条来判断,以确定采购量。想想看,光由人来做ERP 做的事,那得多少人啊,准确度还不算。

  或许有人会说,这是供应链的信息系统,说明不了什么:在系统和流程上,我们没法跟全球一流的企业比,可我们的员工干活努力啊。有些企业把人的主观能动性发挥到了极点,比如把高管送到井冈山,学习革 命精神。这这就像当年朝 鲜战争,美军装备好,但我们不怕牺牲。这些都掩盖不了这样一个事实:系统、流程上的不足,很难由人员来弥补;没有一流的系统和流程的支持,不管员工是多么有干劲,充其量是拿着大刀长矛打现代战争。虽说不幸的家庭各有不幸,但在供应链运营水平低的公司,症状却都很相像:库存堆积如山,但客户要的却没有;供应链运营忙如热锅上的蚂蚁,从计划到生产到采购,干的活儿都一样:催料;生意做了不少,但成本更高,而且越来越高----一旦业务量增幅下降或不增长,公司的成本压力就山大,盈利空间被一再挤压。

  这些公司无论规模大小,感觉上都处于临界状态,随时都可能爆炸。有些企业订单大幅积压,加班成常态,连办公室小姑娘们都得周末下车间,虽然明知干不了多少活,但也是“有难同当”,鼓舞生产线的士气啊。同时,这些企业随着规模的增大,流程越来越复杂,到处是补丁,效率也越来越低,要顺利办成一件事越来越不可能。出了问题,也不知从哪里着手来解决。从上到下,从前端到后端,人人都在救火,人人都深陷"活在当下"的泥淖里而不能自拔。

  在这些企业,供应链运营既是受害者,也是施害者。供应链先是被销售扣做人质:销售啥单都接,"捡到篮子里的都是菜",不管从供应链运营(成本)的角度来看是否值得做;"市场竞争这么激烈,我都能接到单,你就做不出来?"迫于销售的压力,作为弱势职能的供应链运营,就只能如清华大学的朱恒源教授说的,只有"死给你看"的份,不计工本地往出做。结果生意是做成了,但没赚到钱。救火成常态,逐渐地,供应链也是死猪不怕开水烫,反正个个都是急单,忙也忙不到哪里去,那我就破罐子破摔,做到哪一步算哪一步。于是供应链就把销售扣做人质:要货没有,要命一条,使得销售没法给客户承诺,压力更大。公司初创时期的以客户为中心,逐渐被部门利益所取代,职能之间摩擦不断。这些公司规模虽然还不大,"大公司病"却一点也不轻,创始人在的时候,尚能镇得住各个山头;创始人一退休,很多企业里就山头林立,面临分崩离析的危险。

  那么,对于这诸多问题,解决方案究竟在哪里?每家企业的情况都有所不同,问题的侧重点也不一样,但总体来说,可以从三个方面来着手。

  第一,前端要控制产品和订单的复杂度。不是什么样的订单都应该接,不是什么样的生意都应该做。这有点抽象,让我举个例子。我到一家几亿规模的制造企业,该公司有数千个产品,每个产品又有成十个型号,其实在料号层次就有几万个最终产品。区区几亿的业务,摊到这么多的产品上,规模效益就可想而知,给后端的供应链运营带来极大挑战。有些产品几年都没生产了,突然来了个小订单,接下来,却发现有些零部件供应商都不生产了。剩下的故事不讲你都知道了。有个生产电纸书的公司,与苹果的iPad、亚马逊的Kindle竞争。他们的电纸书呢,一度有37种型号,连自己人都弄不清哪个是哪个。我跟他们的老总谈起,老总说,这个你就不懂了:我得填格子啊。比如高中低档三种用户,大小两种屏幕,职业人士与学生,这就是12个格子。如果我不填,竞争对手就会填,言下之意是他的市场份额就受到侵蚀。我反问道,既然有些格子明知不赚钱,让竞争对手来填,让他们来亏本,不是正好吗?无语。

  还有个做汽车装饰品的公司说,我们是定制品行业,客户有各种各样的需求,当然会有各种各样的产品,您这产品的复杂度控制是没得谈了。是的,从供应链的角度出发,最理想的情况是公司只生产一个产品、这个产品只有一个零件、一个供应商和一个客户,不过这样的公司不存在。但是,不能因为客户的多样化需求,就忽视产品的标准化和复杂度控制。而且不是由于客户的多样化需求,就不能控制复杂度。否则,为什么在同样的行业,服务同样的客户,有些公司的产品复杂度控制得好,绩效也更好;而有些公司就控制得差,绩效也更差?这些认为复杂度不可控的人,其实是单一指标驱动的代表,在销售额上考虑得多,在盈利和库存成本上考虑得少。他们没有认识到,或者不愿承认,产品的复杂度带来组织和流程的复杂度,直接推动成本攀升。

  成熟行业,复杂度是成本的驱动器。就如摩托罗拉的前首席采购官特蕾莎­梅提所说,哪个公司能更好地控制复杂度,哪个公司就更有可能生存。企业要认识到复杂度是成本的驱动器,降本要从降低产品、流程和组织的复杂度入手。

  第二,后端要完善供应商管理体系,整合供应商,提高供应商绩效。有些企业每年只有几亿的采购额,竟然有好几百个供应商。要知道苹果两千亿美金左右的业务,主要供应商也就150多个。采购额太分散,供应商太多,采购的管理资源摊得太薄,根本管不过来,就只能放任自流,供应商绩效只能听天由命。更重要的是,采购额分散,企业的议价能力下降,而且没法引起供应商的足够重视,导致订单层面的交货、质量和服务等问题不断。这主要是供应商选择不到位的恶果。这些年,我走访过几十家本土企业,发现很多企业在供应商选择上,决策都比较草率:有的奉行最低价中标,有的是设计说了算,有的整天忙于救火 ,哪个供应商能做,就让哪个供应商进来。我问他们:如果你们自己要建生产线,是不是也同样草率?答案当然是No:生产线是大事情,你得论证需求,选择不同的解决方案,一轮一轮验证后,再做决定。我再问,你们知道吗,一般的产品,其成本有70%左右是来自供应商,这也意味着70%左右的增值活动是发生在供应商处,那为什么供应商选择能这么草率呢?无语。

  不过退回来一步讲,这些公司的供应商选择虽说草率,还算有,而供应商的绩效管理,在很多企业里,就根本不存在。不信,随便找个公司,问供应商的按时交货率是多少,质量绩效如何,看有几个公司能回答出来。有些公司的供应商的绩效管理虽说有,也大都是事后管理,被动反应:供应商出了问题,内部客户把采购叫来,批了一顿;采购把供应商叫来,责骂几句,做点表面工作,糊弄一下了事。结果同样的问题在不同的项目、不同的时间一再发生。供应商选择不到位,不合适的供应商选进了公司;后续绩效管理跟不上,供应商层面的问题没解决,都注定订单层面的问题忙不完。整天忙于订单层面的问题,就没有时间来做供应商层面的事,比如为新产品选择合适的供应商,以及管理供应商的整体绩效,从而导致订单层面的问题更多,于是就陷入恶性循环。

  这就是说,有采购,没有供应商管理;或者说有订单 管理,没有供应商管理。细究这些问题的根本,是企业没有意识到, 70%左右的增值活动发生在供应商那里,从而没有建立完善的供应商选择、管理体系,也自然没有配备足够的资源。比如在很多的公司,采购是员工在公司的最后一站:如果你干不了设计、做不了销售,也做不来生产、计划、财务和人事,那就去做采购;如果连钱都不会花了,那就卷铺盖走人吧。所以,采购职能高资质的员工往往很少。能力不足,采购对外没法管控关键供应商,对内没法有效支持设计和生产,注定就是短板。我给两个客户的董事长解释了这些,他们明白了,当场就拍板配置更有资质的人来管理供应商,算是开了个好头。

  第三,中间要完善计划部门和计划流程,通过更好的计划来更好地推动执行。我经常问一些企业,你们是强于计划还是强于执行?答案无一例外,都是强于执行。这其实是本土企业的共性。如果对比北美和本土企业,你会发现北美的企业家层次比较薄弱,因为大多企业都是由职业经理人运作,在企业家精神上,这些人跟本土这些从街头混起的创始人相比,自然是没法相提并论;在执行层,北美的员工也与本土基层员工在吃苦耐劳、执行力上不能相比。但在计划层面,也就是公司的职业经理人的主要职责方面,北美企业优势明显。他们有成熟的职业经理人层次,其核心能力就是计划,即把公司的战略、愿景转化为可行的计划,并在执行中不断反馈、改进计划。这是北美企业保持竞争力的一大优势。

  对本土企业来说,计划是我们短板,主要是由于传统的计划经济没有产生什么计划人才。这听上去有如悖论,不过你想想,这跟朝 鲜民主主义共和国既不民主、也不共和没什么两样:在企业层面,计划经济根本与计划没关系,是行政命令驱动的。改革开发二三十年来,虽说外资企业培养了一大批,本土企业也培养了一些,但需求太大,计划型的职业经理人还是供不应求。结果是本土企业普遍计划水平不高,全靠执行来弥补。我们做供应链的都明白,计划是供应链运营的驱动器。生产、采购和物流的执行结果,很大程度上取决于计划水平。计划不到位,执行要弥补的代价很高。

  在很多本土企业,重执行而轻计划的文化比较盛行,计划部门本身往往很薄弱,系统、流程不健全,人员配置不到位,计划方法单一,没法满足业务的需要。比如有个几百亿的大型设备生产企业,对所有的产品都是按预测生产。由于有些产品品种多、批量小,预测困难,一方面造成大批库存积压,另一方面又是短缺。其实在产品配置复杂、需求变动大、批量较小的行业,企业要根据不同的产品特性来做计划。比如在我的一位朋友领导的咨询团队帮助下,这个公司把产品分为三类:(1)需求稳定,批量较大的,采用按预测来生产;(2)需求较稳定,批量较大的,在零部件层面按照预测来采购,在成品层面由客户订单驱动;(3)需求变动大、批量很小的,完全依赖客户订单驱动,而且尽量把需求向第一、第二类引导。

  经过这一系列并不算复杂的运作,该公司的库存大幅下降,给客户的按时交货率也大幅上升。相反,有一个小公司,所有的产品都由客户订单驱动。这看上去很好,其实很多人不理解订单驱动下的供应链成本:订单驱动,单件生产,生产成本高,采购成本也高,而且交期紧,赶工加急,费用惊人。其解决方案也是用上述三种分法。遗憾的是,该公司就没有计划职能。你能想象到,其供应链运营能有多低效。 当然计划职能薄弱、计划方法单一只是众多计划领域问题的冰山一角,限于篇幅,我们不在这里详述。我想说的是,在本土企业,计划是投资回报率最高的领域之一,加强计划职能,往往能起到事半功倍的效果。可以说,绩效表面上是执行出来的,其实是计划的出来的;很多问题貌似没做到(执行),实则是没想到(计划)。

  结语

  企业的供应链运营包罗万象,有很多切入点可以改善。但从高层次看来,前端控制产品的复杂度,后端选好管好供应商,中间加强计划功能,不失为一套系统的改进方案。比如华为当年的集成产品开发和集成供应链流程,根本上还是围绕着三大块进行,旨在解决这三大块的问题。但是,随着业务的多元化和规模的几何数级增大,华为的集成供应链也是补丁接补丁,成了进一步发展的短板。

  不过这问题何尝只是华为呢?对更多的本土企业来说,这问题其实更大。不同之处在于,华为认识到了,很多公司还在研发和市场主导下,继续向单臂巨人的方向发展,走上了“生意越做越多、钱越赚越少;表面上赚了,实际上赚到库存里了”的单行道。

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