信息化八大失败典型分析

标签:最佳实践企业管理

访客:17755  发表于:2012-05-30 23:44:13

幸福的家庭总是相似,不幸的家庭各有各的不幸。到底在那些不幸的信息化项目背后,隐藏着怎样的心酸和无奈?“独家策划”栏目记者组长期广泛搜集信息化失败案例,并深入挖掘其后深藏的症结所在,总结出八种信息化项目失败类型,问题集中于软件产品、客户、厂商三个方面。

调查显示,由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面:首先是软件产品不成熟,软件厂商现炒现卖;其次国外软件产品本土化不到位,淮南为橘、淮北为枳;其他的基本源于产品不匹配,客户小脚穿大鞋。

由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。客户朝令夕改决策不稳定、过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换,是造成此类失败的三种类型。

来自软件企业的因素也很重要。最主要的影响是来自软件企业实施能力不强,或者是来自软件企业的经营管理风险

为了更好地体现这八种类型的内涵,我们精心选取了经典信息化失败案例。出于种种原因,我们隐去部分企业的真实名字。最后,我们统计了各种失败的易犯和危险程度,以引起各位读者的警觉。相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。

一:现炒现卖

失败理由

使用不成熟的产品、赶时髦,是信息化一大忌

“走吧走吧,我们不上信息化!”

烟台A公司的技术部部长老王一见到软件公司的销售就头疼,心里又恨又气。两年前在B公司时的PDM(产品数据管理信息系统)建设经历,至今还让老王心有余悸。

老王原来在一家生产自动化成套设备的集团公司工作。在2000年的时候,集团职工已经达到了3000多人,拥有8个产品开发服务事业部。保管公司图纸,是老王他们技术部的重头活儿。但是由于自动化设备产品单价高、生产批量小,因此A公司每天需要大量的图纸发放,最多时一天需要发放一万多张图纸!老王的部门专门有10多人进行图纸绘制、复制、分检、折叠发放和修改维护等工作。每个人的工作强度都很大,人一忙就爱犯错误,使用错误版本现象经常发生,给公司生产造成大量损失,老王没为这少挨领导的骂。

老王听说现在国内已经有十几家可以做PDM系统的厂商,心下大喜。2000年3月,领导拍板,老王雄心万丈地准备上信息化,潮流一把。

2000年3到7月,老王他们先后考察了国内外好几家PDM厂商,厂商们推荐的典型用户单位也没少跑。说实话,老王他们虽然是设计方面的专家,但对信息化实在一窍不通。不过,一看别的企业搞得这么好,心里羡慕极了,没顾上反思这样“一片大好”的形势是不是有点不太对劲,再加上那家软件公司的产品还是行业协会推荐的,老王他们很快就选定了,领导拍板:总投资150万,项目上马。

从2001年1月签约开始算,已经3个月过去了,软件公司先后派来了三批项目人员。但是让老王大失所望的是,他们提出的方案根本无法通过,执行过程中更是显得经验不足。方案一改再改,交付日期一拖再拖,直到2001年10月,也没有办法完成中期验收目标,完全没有了当初投标时那种“一切包在我身上”的气势,只是一味地要求拖延时间。

来自对方项目人员的一次酒后真言让老王恍然大悟:原来PDM是最近开始发展起来的一个新方向,该公司自身也对PDM一知半解。但是国内企业对PDM的需求又迫在眉睫,为了能够抢占市场,只好临时组建一支队伍,现炒现卖。

项目人员闭门造车而成的系统成熟度自然可想而知。2001年12月,软件公司干脆就中止了项目推进,老王他们开始自己录入数据。直到2002年4月,又一批项目人员进入公司,才开始重新整理前期工作。卷土重来的项目人员对未完成部分先后发了几个实验版本,都因与系统冲突较多没有投入使用。

到此时老王确信,这个产品的开发管理明显成问题,由于缺少测试环节,产品不成熟,项目执行过程怎么可能不反复!

2002年5月,分管行政的副总经理终于对项目失去了信心,决定暂停使用PDM,老王也被领导痛批,要求他对这件事情负责任。2002年6月,老王终于递了辞职信,离开了公司。

后来,老王听说2002年8月A公司正式结束了项目。而直到结束的那一天,各种信息化模块离规划方案仍然相差甚远,一百多万元都打了水漂。

点评

转炉瓜子、糖炒栗子,当然是热乎出锅的好。但是上信息化系统,要赶时髦,您还是悠着点儿吧。不成熟的产品成为国内信息化项目失败的一个重要原因,

“什么叫成熟产品?只要有一个成功案例的产品就是成熟产品!”某国内大型软件公司CEO的这个经典观点为人们所传颂,其中显而易见的逻辑错误不提也罢。PDM?我们做!PLM?我们也做!刚刚起步的中国软件企业居然一夜间全成了万能公司。而没有经过严格测试等环节的软件产品只能给客户带来悲剧。

    二:小脚穿大鞋

失败理由

产品不匹配,再好的系统也带不来成功的信息化

在许多人的印象中,肉类加工是个作坊活儿。但像双汇那样,把“杀猪卖肉”做成一个大产业,达到年产值近百亿元的,在国内还是绝无仅有。

双汇集团拥有40多个子公司,7个生产基地,80多个销售分公司,上百家办事处,200余家连锁店。随着业务不断扩展,企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌握。过去分支机构和连锁店的订货、退货等业务主要靠传真和电话传递信息,总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等通过手工汇总统计来完成,工作量极大。几十家分店已经有70多个人在忙活,如果按照双汇的计划,在“十五”期间发展到2000家分店,得要多少人统计数据?而且数据缺乏准确与及时性,经常发生有的店已经没货可卖,而有的店却有余货不得不晚上拉回厂家的情况。全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等重要数据无法及时掌握,造成整个分销渠道管理混乱,丢货、串货、账实不符等现象相当普遍。

无奈之下,双汇集团向信息化求助。

1999年,经过招投标后,双汇集团与国内一家知名的ERP公司签约。该ERP公司经过调研后,系统采用C/S结构,在数据同步问题上,设立Modem池,一天同步一次或两次。可是事实上,双汇有100多个办事处,几十个分公司,200多个连锁店,如果每个门店都要装前台,要装一年才能完成,费用大不说,实际操作也是有困难的。而且,如果系统要升级,还得每个门店跑一回,万一前台出点故障,就是去那调试也是不现实的。

系统设计还有一些其他的缺陷,比如它对计算机型号有要求—双汇当时的计算机就都成了摆设,门店和数据库不能真正实现数据同步—领导不能及时掌握销售状况,无法做出快速响应。

意识到这些问题之后,该ERP公司试图进行修改。可是一旦真的开始修改,ERP公司就发愁了。因为双汇的模式非常特殊,他们既是集团化运作,同时又独立核算,下属有属于工业的生产厂商,又有属于商业的直销门店,又有代销方式的批发商,因此系统复杂,还要能形成模块,可以随时升级。更重要的是,由于大部分职工对计算机的认识程度有限,还要求软件能够易操作,好管理。那家ERP公司不知道该怎么完成任务,只好交白卷走人了事。

双汇从第一次信息化失败中吸取了经验教训,开始了第二次信息化之旅。采用J2EE平台,B/S四层结构;ERP软件采用了“一次编码、到处运行”的纯Java语言编写,可以在主流硬件环境及操作系统平台上运行,实现了跨平台应用;双汇集团真正实现了内外数据共享,协同商务,工业与商业一体化。

点评

杀鸡用牛刀,那是大材小用,不过也出不了什么大问题。但要是搁在信息化领域,如果小脚穿了双大鞋,那可就走不动路啦。

由于对信息化项目的不了解,信息化项目中产品不匹配的现象时有发生。由于产品不匹配而造成的信息化项目失败比比皆是。

对于企业而言,信息化的大鞋既要花不少银子,还要在实施过程中伤筋动骨,可不是一件小事。双汇集团的案例或许能够给您一些启发,无论是小脚还是巨足,只要找准了自己的尺码,信息化就能带企业行万里路。

评论(1)

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    1. 姜稳 八大失败典型案例解释了八种信息化建设疏漏的后果,当我们知识程度有限时各位CIO,您是怎么避免建设失败的呢?各位有何妙招还望和大家分享。

      回复[0] 2012/05/30 23:46

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