四年内单店毛利率达32%,全时便利店是如何做到的?

标签:电子商务转型电商产品模式

访客:20587  发表于:2016-02-23 10:41:53

四年内单店毛利率达32%,全时便利店是如何做到的?

无论是顺丰“嘿客”,还是京东携手万家便利店,大佬们的手已经迫不及待地伸向便利店。全时便利店,独自吹响了这场反击战的号角,对大佬说“不”。

一边是线下零售企业频频关店,另一边是淘宝创造了线上电商的狂欢。面对互联网的来势汹汹,传统零售业或恐慌、或思变。

然而,改变的前提是什么?

全时便利店总裁张云根的答案是:认清自身优势和互联网对于所在行业带来的影响,分析互联网企业的成功经验和所面临的压力,将自身优势与其结合从而寻找机会。

在短短4年时间内,全时便利店扩充至200余家,单店毛利率达32%,仅次于外资便利店7-11。2014年,全时启动互联网转型,凭借其“快餐、饮品、便利、金融、服务”五位一体的重资产模式,获得商界传媒评出的“2014年十佳商业模式”称号。

当电商如火如荼、并且将跨界的手迫不及待地伸向便利店之际,全时便利店的成功反击,可作为互联网转型的优秀案例。

用非标准化产品抵御冲击

面对自怨自艾的声音,与互联网企业相比,传统零售业难道就优势尽失了吗?

不!

在张云根看来,互联网的本质是打破信息不对称的状态。“零售企业可以通过互联网和消费者构建更加稳健的消费平台,把商家和消费者之间的信息传递得更加精准。”他自信地对《中外管理》说。

但同时,互联网也给传统零售业带来了更大程度的冲击,但冲击的大小不能一概而论,而要依据其产品属性。

张云根认为,传统零售业的产品标准化程度越高,遭受互联网的冲击性越大。如果产品标准化程度低或依赖于服务产生的产品,对于这样的企业而言,互联网产生的影响就相对较小。例如餐饮行业,2014年行业增长率仍然高达19%。

这对全时意味着什么?

回归零售本源,不断创新产品,打造差异化产品。

早在2010年全时成立之初,就遵循这一竞争定律。当时,面对外资便利店在中国的疯狂扩张,本土内资便利店极速萎缩,纷纷面临倒闭。张云根带领团队研究发现,内资便利店的毛利率在13%-18%左右,但外资便利店毛利率竟高达30%。

究其原因,在于二者运营模式的不同。国内便利店大多为轻资产模式运营,即从事传统食品百货,是大超市的浓缩版。而外资便利店更倾向于重资产,即出售日配产品,例如快餐、牛奶等。这个重要发现,让全时一开始就走上了重资产的运营模式。

2014年年末,全时推出了二代店铺,进一步提高了日配产品的比重,整合快餐和饮品。其目的在于,打造更适合互联网发展的产品结构。预计,未来全时日配品的占比将会上升到70%。

正是因为这样的重资产模式,全时才更有能力去承受来自租金和人员的压力,获得高品质的用户群体。

导流抓住核心价值

便利店拥有稳定的消费群体,即价格相对低廉的流量。目前全时主要的消费者,来自周边的写字楼。人群相对固定,且为刚需。到便利店购物已经成为很多白领人士工作之余的生活方式,透透气,抽根烟,让大脑得到片刻的休息。

与此同时,反观线上,张云根认为,在如此恶劣的经济环境之下,2014年BAT大佬的流量和业务量还能保持43%的增长率。除了获取人们开店的收益之外,这样的高增长还来自企业购买流量费用的无限投入。在互联网的海洋里,在线零售商和品牌商几乎很难在短期内创造大量的流量,不得不转而依靠三大寡头。无论是关键词,还是品牌专区、聚划算等,企业都需要花费高昂的流量成本。

如今,线下门店的流量开始成为人们纷纷争夺的对象。比如2014年,顺丰“嘿客”一夜之间遍地开花,京东在全国范围内“牵手”上万家便利店,更有意布局O2O。

对于全时来说,依靠差异化产品策略获取大量高品质用户之后,如何进一步开发这些用户的价值?

实现从线下到线上的导流,是全时互联网转型要迈开的第二步。然而,用户需要什么样的理由才能主动上线?

“找到便利店消费者关注的核心价值,做到顺势上流。”张云根自豪地说。

在全时便利店,消费者有两个痛点需要解决:一是排队,二是找零钱。如何用线上的手段解决这两大难题?全时研发了基于微信平台的电子商务汇集平台。第一步就是电子钱包。尽管微信、支付宝都具备这些功能,但张云根不想把这些用户拱手让人。全时自主研发了电子钱包,只要往里充钱,顾客扫描二维码就可以进行支付了。

同时,依靠手机终端,在全时便利店的任何一个角落,消费者都可以对商品进行扫描,然后用手机支付。基于此,全时希望能够将零售和金融思维进行跨界整合。未来,消费者从中得到的收益,不仅仅是现金,而很有可能是一顿早饭,或者一些日常生活用品。

用户价值再造

用户被导入线上之后,对用户的价值进行再开发、再改造,成为全时最紧迫的任务。

显然,张云根不会把门店的产品单纯地搬到线上,因为这样毫无意义可言。

在他看来,碍于空间限制,便利店满足消费者需求的程度是不高的,它提供的仅仅是快捷、应急的产品。但事实上,消费者可能还希望得到一些具有特定价值的产品,比如生鲜产品。这样的需求,就可以通过线上的延展来实现。

白领下班以后,可以顺便将生鲜产品从门店取回家。但生鲜电商的痛点在于最后一公里的高额配送费。不过,对于重资产运营的全时来说,这几乎是零成本。

做重资产的便利店,有一个最重要的条件,即物流配送一定要达到一日三配。在全时的门店,一般下午会做两次补货,夜间做常态补货(鲜食补货)。借助门店已有的物流体系,例如,北京周边的新鲜草莓,只要夜间采摘,组装好送到物流中心,凌晨便可送达门店。

在张云根看来,全时的线上平台不打算做得太大,而只进行价值开发,走精致路线。

未来,张云根理想中的全时,是利用门店完成所有终端零售业态的整合,“未来的全时会脱离便利店,整个业态会朝着纵深发展。也许会拥有社区的理发店、餐饮店、洗衣店……”他畅想着。

只要掌握用户,一切皆有可能。

四年内单店毛利率达32%,全时便利店是如何做到的?

(via:赢商网)

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