实体店的变迁:我们还处在Day One阶段!

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访客:22642  发表于:2016-02-17 09:20:01

【导读】零售实体店具有新型而切中本质的定位启迪。

实体店的变迁:我们还处在Day One阶段!

托马斯·史班达  英国BBC制片人、之华媒体国际主笔;常驻欧洲、中东和中国从事媒体工作逾10年。联系:info@zhstudio.net
让我们暂且先抛弃“数字时代零售实体店面临巨大尴尬”那样的陈词滥调。
为什么一定要认为实体店受到数字商务趋势的挤兑而注定式微?为什么仅仅让它们担负针对线上零售“拾遗补缺”的角色定位?以下这些案例将有望颠覆我们的固定思维模式,为零售实体店打开一段“回到未来”(Back to the Future)的——新型而切中本质的——定位启迪。
在欧洲,化妆品零售品牌KIKO可谓时尚界的一位新锐。她的商业模式也绝非走寻常路径。直到最近,化妆品产业在成熟市场的渠道大体上一分为二:“高街品牌”往往在专业连锁店或大型百货公司的专柜上销售,顾客在购买前有机会试妆、并且获得美容顾问咨询服务;而较便宜的品牌则常常在药妆店或超市内走货,对顾客的服务支持极有限。KIKO则是将上述两种模式完美结合——她既通过不断变化产品在实体店铺中的陈列来鼓励消费者频繁光顾、并走“快时尚”的平民价格路线;同时又提供美妆建议与咨询服务。
自1997年作为意大利Percassi零售集团的一个子品牌经营至今,KIKO的营收已达4.32亿欧元。仅在法国市场,15~24岁年龄层的消费者一年间在KIKO购买的化妆品数量已经与丝芙兰持平,而后者(作为奢侈品巨头路易威登集团旗下的多品牌美妆零售连锁店)每年营业额据称是无人能出其右的46亿欧元。
在KIKO销售的所有美妆产品均为自营品牌,而且店面采用相同的现代设计。垂直整合的产业链结构确保KIKO能常年保持货品齐全。基于其傲人的经营业绩,KIKO独特的渠道模式也受到了同侪的仿效:如今Benefit和L’Occitane(以护肤品为主)等高端品牌均已将重点放于自身专卖店直销、而收缩依赖第三方渠道的销售;法国零售商Nocibé则于2014年开始也试水主营自身美妆品牌的概念店;就连全球最大的化妆品集团欧莱雅,也不停推动“dermacentres”其专事销售如Vichy和La Roche Posay这样自营品牌的开店步伐。
如果说KIKO的成功秘笈在于线下实体店的跨界融合模式产生了魔术效应,那么,在三星电子的零售店,则正在上演的是线上与线下无缝对接的创新融合。
三星电子充分认识到,如今顾客完全不同以往的消费模式和期望使得传统零售商的“短板”暴露无遗。不顺应变化就意味着无法生存。只有勇于尝试和挑战现状者才有机会成为未来领军者。为了与消费者的“购物之旅”全程无缝对接,三星电子强调其新型的实体店铺“将电子商务(e-commerce)、移动商务(m-commerce)、实体购物(physical shopping)三者的精髓相结合”,凸显出便利、互动和个性化体验。
举例来说,在柏林的概念店,三星与耐克合作,在店中提供顾客当一名球场明星的体验——消费者可以在虚拟环境中试穿T恤、足球鞋和短裤,并走向“球场”接受传球指导和来自欢呼球迷的喝彩,最后还可以重播个人比赛集锦的视频。在维也纳,三星与RAG品牌在店中建立了交互式购物目录(还可与社交网络同步互动),顾客通过浏览2.5米触摸屏轻松选购心仪商品、并加入购物车,一键转移到他们的移动设备端就可完成购物之旅。
在实体店内设立“数码商城”也是应对如今商业地产租金螺旋向上、突破物理空间限制的对策。三星电子在门店中创建了“无尽走廊”和“可购物窗口”,例如,消费者想要购买一台新的冰箱时,互动展示屏上会出现厨房不同摆设的真实场景,便于顾客挑选最适合的颜色、并且十分清楚冰箱与其他厨房家电将如何占位。三星电子相信如此一站式服务将使购物变得比以往任何时候都更容易。
总部位于欧洲的零售业咨询公司Kantar Worldpanel出版研究报告称,“我们正在见证一场在零售实体店和线上平台间巨型的资本重新部署,以及实体店铺欲求以全新姿态卷土再来的‘反击’具体而言,过去经常在物理门店购买的商品如今已遁形,店内销售与服务的本质也永久性改变,他们正在迎接服务于更渴望便捷、高效和体验感的购物者。”该报告继而称,“线上与线下店的整合目前只能说还在‘婴儿期’,究竟怎样的数字柜台/实体店铺 (Digital Shelf/Store)才是代表未来?——可以说,我们如今仅仅处于Day One阶段。”
不是吗?跳出盒子思考未来才是王道。法国数字传播咨询机构Emakina集团CEO曼纽尔·迪亚兹(Manuel Diaz)便认为,在商业格局大变迁时代——零售商与其将目光聚焦在如何将线下运营悉数“数码化”(这个路径即便做到最佳,也仅仅是追随者),不如重新思考建立一个独特的“存在目的”(find a new purpose in the digital world)。
迪亚兹以实体银行机构为例,进一步阐述道:无谓地花心思纠结于网络银行对传统银行业的冲击毫无建设性,不如深耕自身核心优势以及客户纽带而进行“投入再造”。“比方说,一个企业家愿意花一整天时间在巴黎与客户会面,何不将这样的会晤安排在银行进行?如果能这么做,无疑将是一个增加银行在其客户眼中价值的体验历程。”
“无论是小城市抑或是异国首府——传统银行往往有着广泛的网点布局,加上精致而职业感的环境氛围,它们完全可以成为创业家的‘雷格斯’(注:欧洲知名的为小企业提供联合办公场地的品牌),” 迪亚兹表示,“企业家不可能到处都设办公室,但银行却有。这就是一种服务。一种帮助方式。它也体现了提升个人体验契约的内涵。”
而另一个演绎“回到未来”之风的实体店强势回击的操作来自于沃尔玛。她推出的“预算优化捕手”(Savings Catcher)尽管很容易被误读为一个升级版的“会员积分卡”或者单纯的APP比价工具,然后,在零售业专家看来,它的内“芯”抱负远不止于此。
对于供应商方,沃尔玛实际构建了一个关于消费者购买行为的大数据库(因为顾客扫入购物条上的条形码是使用‘捕手’的实体动作之一),藉此可帮助品牌供应商进行精准营销活动;而对于消费者方,‘捕手’实际上就是一款全面的预算和购物清单管理工具,这尤其契合沃尔玛本身目标客户群(即中低收入者)的需求,从而使沃尔玛有望“顺理成章地拓展到另类理财服务领域”。
除此以外,‘捕手’的玄机还在于个性化定制商品价格。尤其在美国、英国、加拿大、智利等沃尔玛亟需从完全的、成熟透明的、打折盛行的竞争态势中杀出生路的市场,‘捕手’的作用是绕开法律界定的个性化定价限制,提供消费者“数字化讨价还价”的机会——从而赢得竞争格局中的有利位置。
(孙先凤对本文亦有贡献)
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