探析集团企业信息化建设模式

访客:13371  发表于:2016-01-22 16:30:21

 

浙江省交通投资集团有限公司  陈裕

摘要:从集团管控模式入手,分析不同管控模式下信息化建设模式及重点,探讨集团总部在信息化建设中的职能定位。

关键词:集团管控;信息化模式;职能定位

企业信息化主要为管理服务,各类信息系统是落实管理思想的有效载体和工具,信息化建设模式只有与企业管控模式相匹配才能更好地服务于企业战略,服务于企业管理要求。本文主要从运营管控型、战略管控型、财务管控型等常见的集团企业管控模式从手,分析集团企业信息化建设模式,探讨集团总部在信息化建设中的职能定位。

一、集团管控模式及其特点

集团管控模式是指集团总部在管理下属企业中的定位,对集团管控模式的分析是研究信息化建设模式、职能定位的前提。常见的集团管控模式主要有运营管控型、战略管控型、财务管控型三类。

(一)  运营管控型

该模式集团下属企业具有高度的业务相关性,集团总部作为经营决策中心和生产指标管理中心,以追求集团企业经营活动的统一和优化为目标,对企业资源进行集中控制和管理。集团总部从战略规划到具体生产经营活动(或具体业务)全过程管理。为了保证战略的实施和目标的达成,集团总部的各种职能管理非常深入,不但要求总部能够正确决策而且要处理解决各种具体问题,因此总部的职能机构齐全,规模庞大,人员数量较多。

(二)   战略管控型

该模式集团下属企业一般具有一定的业务相关性,集团总部作为战略决策和投资决策中心,以追求集团企业总体战略控制和协同效应为目标,通过战略规划和业务计划进行管理。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部主要通过对下属企业的战略规划、财务、资产运营、企业绩效等方面的管理来实现平衡集团整体资源、提高集团综合效益的总体目标。下属企业(或事业部)根据集团总体战略部署也需要制定自己的业务战略规划、资源预算、计划等并上报集团总部,批准后负责执行,并通过月度报告、季度报告、年度报告等形式定期向集团总部反馈生产经营情况。采用该模式的集团企业,集团总部规模适中,目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

(三)  财务管控型

该模式集团下属企业的业务相关性可以很小,集团总部作为投资决策中心,以追求资本价值最大化为目标,管理方式以财务指标考核、控制为主。其特点是集团总部主要关注投资、财务管理以及对外部企业的并购工作,一般不关注下属企业具体生产经营细节。集团总部制定下属企业每年的财务目标,监管下属企业盈利、投资回报、资金收益等财务目标的达成情况。典型的财务管控型集团公司有和记黄浦,其业务范围涉及港口、地产、酒店、零售、制造、能源、基建、因特网、电讯服务等,集团总部职能人员不多,主要为财务管理人员。

二、不同的集团管控模式下信息化建设模式及重点

上述三种集团管控模式各有优缺点,现实中,大型集团企业发展历程复杂,管控模式总是随着集团整体战略的转型而进行动态调整,以一种模式为主导兼有其它模式的综合。为了便于分析,本文暂不考虑各种复杂的组合形式。

(一)运营管控型集团企业信息化建设

这类集团企业总部是经营决策中心和生产指标管理中心。集团总部不仅关注来自下属企业的财务、运营状况等信息,也关注生产、营销等具体的日常生产经营业务细节。这些管理需求决定了信息化应采用大集中的建设模式。没有统一建设和管理的应用系统,势必造成信息数据上传下达不畅,导致管理脱节。上下统一的应用系统是实现全集团生产经营统一调度和指挥的唯一手段。

大集中的信息化建设模式重点在于所有核心管理系统和业务系统由集团总部牵头统一建设,通过管理集中、应用集中和数据集中,实现信息资源的整合和优化,增强集团企业的资源集中控制和管理能力、业务协同能力,提高资源整体利用效率。各下属企业不再单独建设核心业务系统,只需要按照集团总体要求进行系统部署和应用推广。例如,国内主要的商业银行均建立了全国统一的数据中心,在全行范围内统一了银行核心业务系统。

(二)战略管控型集团企业信息化建设

这类集团企业总部是战略决策和投资决策中心。集团总部侧重于从宏观上了解下属企业的状况,主要关注企业战略、财务和经营状况,较少关注具体的日常生产经营业务细节。这些管理需求决定了信息化应采用统分结合的分层级建设模式。集团总部管信息化规划,管数据接口标准,管数据汇总分析,下属企业(或事业部)可独立建设各自的业务系统和管理系统,通过规范标准来确保母子公司之间,下属企业之间数据资源的共享和衔接。

统分结合的信息化建设模式重点在于分层建设管理系统和业务系统。集团总部制定信息化总体规划,制定数据接口标准(规范),制定管理制度。通过规划、标准(规范)、制度的输出来保证集团信息化建设整体的一致性,纵向母子公司之间财务、资产等企业经营管控数据的上传下达,横向下属企业之间关联业务数据的交互。下属企业在集团信息化总体规划、数据接口标准等框架下,按需建设适应本企业管理业务一体化需要的核心管理系统和业务系统。采用统分结合的信息化建设模式,既能满足集团总部战略管控的整体需求,又能满足下属企业专业化经营的个性化需求。

(三)财务管控型集团企业信息化建设

这类集团企业总部是投资决策中心。集团总部主要关注财务指标的达成,不关注下属企业具体生产经营细节,下属企业之间业务关联性也很小几无数据交互。这些管理需求决定了信息化主要采用独立建设的模式。除了财务(核算、资金、预算)系统可能会由集团统一建设,其余系统集团总部和下属企业大多是按需独立建设。

三、集团总部在信息化建设中的职能定位

集团管控模式决定了集团信息化建设模式,信息化建设模式决定了总部在信息化建设中的职能定位。

(一)运营管控型集团企业

运营管控型集团企业主要采用大集中的信息化建设模式。大集中的模式决定了集团总部是信息化建设的实施主体,是共享服务中心,是建设中心,是运行维护中心。为了保证及时处理解决各类信息化建设和运行维护的具体任务,集团总部需要配备各类信息技术专业人员,统一建设、管理和维护各类信息系统。

(二)战略管控型集团企业

战略管控型集团企业主要采用统分结合的分层级信息化建设模式。统分结合的模式决定了集团总部是顶层设计中心,规划、计划审批中心,制度、标准输出中心,公共平台输出中心,任务协调中心。为了保证集团整体信息化建设战略、任务的合理有效,母子公司的有序协同,集团总部主要需配备系统规划、标准化、项目管理等管理类的信息化专业人员。

(三)财务管控型集团企业

    财务管控型集团企业主要采用独立建设的模式。独立建设的模式与单体企业信息化建设工作基本相同,无企业间关联性要求,相对简单,本文不再分析。

四、结束语

对于大型集团企业,信息化一定要与集团整体发展战略相匹配,与集团管控模式相匹配,只有适合管理要求的信息系统才能提升管理精度、管控力度,满足对所属企业的有效管理。选择切合集团企业实情的信息化建设模式,明确总部在信息化建设中的职能定位,确定合理的信息化规划、系统架构体系,避免方向性错误以及盲目建设、重复建设,是集团企业在信息化建设的每个阶段都要反复思考的问题。

参考文献:

1、      AMT管理咨询 http://www.amt.com.cn

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