当CIO面对低薪的挑战……

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访客:17798  发表于:2012-05-30 08:40:20

8年前,王洪毅然拒绝了一家正如日中天的世界500强知名IT公司,来到信息化刚刚起步的京东方。当时的这一选择让外人看来有些不可思议,但站在今天回望过去,也正是这一选择开阔了王洪的视野,使其站上了不一样的职业平台。

王洪的职位变化也是京东方快速发展的见证。

8年前,王洪毅然拒绝了一家正如日中天的世界500强知名IT公司,来到信息化刚刚起步的京东方。当时的这一选择让外人看来有些不可思议,但站在今天回望过去,也正是这一选择开阔了王洪的视野,使其站上了不一样的职业平台。

京东方创立于1993年4月,是一家显示产品与解决方案的供应商。2004年,京东方5代线开工,信息化也开始大规模建设,而王洪也正是这一年加入了京东方。

现如今,王洪的目标是和自己的IT团队一道,努力实现“从制造的京东方到服务的京东方”这一目标。“未来希望有一天能把京东方的IT部门从成本中心变成利润中心,变成京东方独立的一块业务,成为未来京东方业务发展新增长点。”王洪描绘着未来蓝图。

低薪就职

王洪拥有“IT精英”的普遍特质,低年龄和高学历。他1974年出生,1996年哈尔滨工业大学本科毕业,2001年成功获取了北京航空航天大学的博士学位,博士毕业后他曾先后就职于大唐电信(11.63,0.14,1.22%)等公司,那时候做的是如何开发系统,如何满足客户的需求。

2004年初,王洪考虑到信息应用第一线的企业发展。有了想法便开始行动起来,很快就有三家公司向王洪抛来了橄榄枝,其中就包括京东方。经过慎重考虑后,王洪放弃了世界500强知名IT公司的职位和另一家薪酬较高的顾问咨询企业,选择了京东方。

为什么会做出这样的选择?王洪给出了自己的答案:“当初的我对显示行业不是特别了解,对企业的工作模式也不是特别了解。但当我了解到京东方5代线和5代线的IT项目时,我就被深深吸引了。”

当时京东方5代线的IT项目由惠普(微博)公司总承包,中韩多家IT公司合作进行。5代线的IT系统与生产线业务结合得非常紧密,IT系统的自动化程度,集成化程度非常高。“我原来的工作经验与之有一定的相关性,各方面的能力通过这个系统的建设也得到了很大提升。”王洪解释道。

“记得特别清楚,我是在2004年4月11号到京东方入职。”报道第一天,时任京东方5代线总经理的刘晓东找王洪谈话。进了领导办公室,他心里有点没底,不会是因为入职前的再三犹豫让领导不满意了吧?但出乎王洪意料的是,刘晓东对他很是看重,并让他承诺要在京东方踏踏实实干满三年,这期间不要离开。回想起当时的情景,王洪笑着说:“有了京东方提供的机会,自己才能快速发展。”

京东方之所以如此也跟自身的快速扩张分不开。2003年,京东方收购了韩国现代液晶面板业务,进入了技术密集型、资金密集型,高风险、高回报的科技行业。两年后,京东方开始了自己的液晶面板制造业务的建设,整个公司的IT建设也是随着液晶面板工厂的建设同期开始的。当时最主要的两个系统包括生产制造自动化系统与企业资源管理信息化系统。“这两个系统合在一起,当时投资将近2000万美元。到2005年底顺利上线实施了。”亲身参与了该项目建设的王洪介绍道。

升迁

“在京东方,出于液晶面板行业的特点,信息主管既要管信息化又要管自动化,两者有机融合。”因为与自动化挂钩,负责信息化工作的人员更要熟悉业务流程,为此,2004年初入职的王洪与许多年轻同事一道被派往韩国参加培训。

培训结束回到北京,王洪来到京东方光电科技有限公司信息管理部制造执行系统(MES)科任副科长,那时京东方的信息化建设处于第一阶段,搭建起了企业IT基础架构,构建了与生产紧密相关的信息系统,信息化建设的重点是MES。参与那次项目的核心人员,日后都成为了IT技术骨干,在各个工作岗位上独当一面。

2005年,随着液晶面板生产制造自动化及管理信息化系统上线,成功保证了京东方5代线的量产。京东方开始进入稳定运营阶段,王洪升任京东方光电科技有限公司信息管理部电子设计自动化科(EDA)科长,负责公司整体的IT运维。

“当时MES科有一块业务独立出来,单独成立EDA科,而我也随着这块业务的独立由副科长变成了科长。把在MES现场采集的大量数据变成知识是需要一定的系统来整理分析的,而EDA就是负责这种数据分析的。”王洪解释起EDA科成立的始末。

作为副手和独立承担一个业务显然是不一样的,终于可以做一些自己想做的事情让王洪很是兴奋,“当时兴奋的程度多于感觉压力的程度。”王洪回想着当时的情景。

2005年底,王洪再一次升职为信息管理部副部长。职务的不断变更对于王洪来讲是不小的挑战,他认为要不断地提高自己的能力和眼界,才能紧跟企业发展的脚步。负责MES和IT运维的时候考验的是技术能力和业务能力,做了信息管理部和自动化技术部的领导,考验的是综合能力。

一年后,京东方进行了组织调整,将公司IT和自动化业务重新划分,分成了两个部门:自动化技术部和信息管理部。而王洪则出任自动化技术部部长。

王洪认为衡量信息化系统优异与否的关键在于它能否为企业很好的服务,能否与企业未来发展和管理发展充分结合,所以信息化建设首先要纳入企业本身的发展战略中,同时还要注意可扩展性以适应企业管理模式与业务模式的不断变化。企业信息化建设应该从业务的变革出发而非技术的变革,从而使企业能不断调整信息化的建设。而这次组织调整正是信息化发展适应企业业务变革的最好体现。

空洞和实在

2008年,京东方进入信息化建设第三个阶段。由于计划全国布局,信息化建设的中心也转移到集团管控和效率提升上来,而王洪的职位也从自动化技术部部长升至整个集团的信息副总监。

进入公司最高决策层后,王洪对CIO的职能有了切身体会,他说:“CIO不仅要从IT层面考虑问题,更多的要有全局意识,考虑如何将IT和整个集团发展的策略和战略结合起来。以前觉得这话好像很空洞,真正做了CIO以后觉得这话很实在。”

京东方自2004年开始大规模信息化建设以来,发展很快。王洪说,“这个行业的特点就是高投入和高风险。从集团管控的角度来说,以前多是对北京的业务管控,而随着工厂的建设,管控的范围也不局限在北京。而是面向全国,海外分支结构也要管理,而集团管控的实现很大程度上依赖于IT系统。”王洪的工作也从管理北京的IT系统发展到管理整个集团的IT系统。

京东方所专注的液晶面板产业相对于其他制造产业来说,系统自动化程度非常高,充分体现了IT与自动化相互融合的趋势。在京东方IT部门主要包括传统的企业级的应用系统:ERP(企业资源计划)、PLM(产品生命周期管理)、办公系统,IT基础架构等;自动化部门业务包括MES系统、生产线的物流设备。

2009年起,通过IT系统,提升业务效率,实现集团管控成为了京东方IT建设的重点。集团管控的一些具体的措施与方法,都需要通过IT去落实。

谈及京东方此次集团管控一体化建设的思路,王洪坦言:“首先从各个生产线的建设初期,IT就要参与进去,使得各个生产线在建设时就符合集团管控一体化的思路。系统建设的基准,编码信息,甚至是供应商的选择都要朝着这个目标去努力,这样就为以后的管控和集成奠定了好的基础。同时,从集团层面上以后也会考虑上一些业务系统。把下面的信息尽可能实时地收集上来,让信息在第一时间就得到反应,集团的领导就能及时的了解并做出决策。”

实际上在企业中,各个IT项目之间都是融会贯通的,孤立无缘的项目非但不会成功,还很可能造成后患。“我们在集团管控一体化同时结合ERP升级、数据标准化统一考虑。在这里就要提到一个窍门,就是借项目完成任务,同时满足业务部门需求,一劳永逸,提高项目投资回报率。”王洪说,“经过比较,初期集成的效果不错。我们有很多系统,像办公、ERP,这些系统都要通过集成统一到一起。从管控的角度来看,母子公司集成不够。细节上,信息还没有集成,及时性上也有缺陷。大部分是技术问题,有一些程序的调整,系统的优化,新的部属等。”

除了集团管控一体化项目,2009年京东方还开始备战ERP升级,项目着重系统内部的物流模块。在解决方案设置里,也会尤其重视这部分。同时还将借此机会提高业务效率,加强内部管控的效果。

管事和管人

2009年,京东方做了集团未来3年的IT整体规划,对现有的业务模式、未来的业务发展以及集团整体IT架构做出了规划。按照当时的规划,现在京东方的IT建设已经进行到中后段。

目前,京东方内部的办公业务平台实现了互联互通,并且已经统一到业务平台上,保证了日常的公文流转、审批,包括配套的即时通讯工具和视频会议电话系统,实现了整个ERP系统的大集中,ERP集中之后对整个集团的集中管控奠定了基础。

从整体上看,2012年京东方的IT工作意义重大,在当前的市场环境下,IT系统的完善对企业业务效率的提升,整体管理能力的提升,整体竞争力的提升,最终对企业抵御风险能力的提升具有重要意义。

在集团信息化工作走上正轨的同时,王洪在做好本职工作的同时也更加注意培养新人。

京东方对管理者有个要求,就任后必须指定一到两名接班人,而且每个管理者都要带几名“徒弟”,叫做导师制。王洪带了四名徒弟,这四名徒弟都是下属部门的科长或者部长,有的管技术,有的负责流程管理。

王洪很注意徒弟能力的培养,平时尽量给他们创造锻炼的机会,放手让他们去做,遇到问题王洪会和他们一起去找解决方法。王洪说,领导不应该只懂得给下面人派任务,而要在下属有了问题时确实能予以指导和帮助。

京东方采用目标管理的方式,每个人每年都会跟公司签一个目标责任书。管理者要在年末的时候制定第二年的工作目标,并将目标逐层逐段分解给徒弟,定期检查每阶段目标完成的情况,由此分析徒弟哪方面能力欠缺需要提高,哪方面是长处需要发挥。

如果徒弟犯了错,王洪会第一时间指出来,但一定是对事不对人。王洪说对员工自身能力的否定是管理上的大忌讳。千万不要对员工说你能力不行这样的话,这样既不利于他们今后的工作,也不利于个人的成长。作为领导只需告诉下属他的问题出在什么地方,应该如何去做,下属一般都会自觉去做,话说多了效果并不一定就好。

管理并无定式,王洪认为管理方式和管理者本人的性格特点、知识层次都有一定的关系。“每个人都要挑选适合自己的管理方式,骂人那种比较强悍的管理方式不适合我。”

王洪认为,除了把握全局,培养新人之外,跻身管理层的信息总监还要有很强的业务能力和知识背景,不仅仅只依靠技术。信息总监也要有很强的沟通协调能力,不断在整个集团范围内、各个子公司之间、各个业务单元之间协调。

王洪说,信息总监要学会坚持,因为IT除了提升效率的功能以外还有管控的功能,难免会对一些业务产生限制,这时候信息总监就要拿出勇气去坚持。与此同时,信息总监一定不能跟风,切忌只顾跟随IT技术潮流而不考虑企业自身的业务情况。

目前,京东方的信息化已经从零起点到初步实现了IT的集团管控,但是距离“从制造的京东方到服务的京东方”这一目标还有很远的路要走,而这对于王洪来说也是个不小的挑战。

来源:《中国经济和信息化》杂志

评论(1)

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    1. 徐蕊 8年前,王洪毅然拒绝了一家正如日中天的世界500强知名IT公司,来到信息化刚刚起步的京东方。当时的这一选择让外人看来有些不可思议,但站在今天回望过去,也正是这一选择开阔了王洪的视野,使其站上了不一样的职业平台。

      回复[0] 2012/05/30 08:40

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