杨斌:领导力:普遍患病 分类施治

标签:企业管理领导力

访客:23265  发表于:2012-05-29 20:35:56

 过去20多年,领导力问题在西方国家一直是热门话题。近些年来,国内对于领导力、管理的讨论也很多。

沃伦·本尼斯曾指出,整个美国的组织,无论是政府组织还是企业组织,都存在一个明显的弊端,就是管理过度、领导不足,所以现代企业应该更重视领导力的提升。而在中国企业组织中,这种情况更复杂一些。在国有企业,往往存在领导和管理双失的情况;在民营企业,特别是一些出色的民营企业,则往往具有领导过度、管理不足的特点;在中国境内的外资企业当中,则比较接近沃伦·本尼斯所说的管理过度、领导不足的问题。针对不同的问题,要辨证施药,才能达到治病的效果。

国企:致病三不长 治病三件事

国有企业管理缺失,除了体制原因,还源于历史。1979年前,可以说中国没有真正意义上的企业,1992年前则基本没有像样的企业。随着市场经济的发展,中国企业和企业家的理念与经验的积累,一些国有企业初步具备了现代企业管理水平。例如中粮集团的管理水平已经不逊于某些与之短兵相接的跨国巨头。

国有企业领导力缺失,最主要的原因在于其领导者的身份重叠,从而导致了价值分裂”——一方面,他是一个企业领导者;另一方面,他又是一名国家干部。形成和维护领导力的最重要因素,是领导者与被领导者之间长期的心理契约,但国有企业领导者却没有办法在一家企业做到三长,即长期任职、长足思考和长远布局。因为组织部和主管部门的一纸调令,就可以将其此前的业绩全部抹掉。

影响国有企业领导力的另一个方面,是做不到一朝天子一朝臣。国企领导者往往不仅无权聘请副职,甚至也不能决定中层。企业的领导班子是上级为了寻求某种制衡,甚至为了各方的利益平衡而安排的。这会带来很多问题,比如公司的一把手可能与副手们的意见完全相左,一把手无法施展才智,做什么都束手束脚,从而严重影响公司的领导力。

国有企业的存在有着深刻的历史与现实原因,在未来可遇见的较长时间内,国企的制度环境不可能发生很大变化,在无法根本改变外因的情况下,我们至少可以通过三个方面改变影响企业领导力的内因。

首先,企业管理者需要认识到,领导力的提升不仅仅是企业高层的事,更是全公司的事情。具体做法可以由人力资源部门牵头,采取措施,提升领导力。例如,某移动通讯央企就在人力资源部设立了高管能力提升处,负责组织企业领导力的提升工作。

其次,可以通过聘请咨询公司负责或参与,建立领导者胜任素质模型,在员工聘用、提升、培训、奖励和流动等方面,贯彻领导胜任素质模型的要求。最近20多年中,外企包括国外的国有企业几乎都建立了这种模型,而目前国企这么做的还不多。长期以来,国有企业对干部的要求是德、廉、勤、绩、能,这与国企领导的第一个帽子——国家干部的要求更密切,但与领导者胜任素质完全是两回事。

再次,除了自身的领导力,还需要重视领导者继任的选拔、培养计划。随着市场经济的发展和时间的流逝,一些企业对领导者继任计划日益重视,比如管理培训计划,还有轮岗计划、外派计划等。其中外派经历和基层一把手的工作履历,尤其受到重视。

在很多国企,外派经历是提拔为公司高管的前提条件。例如某国有银行规定,担任分行行长,必须曾在驻外分行工作过一年以上。很多企业还规定,一名员工如果没有在地方分公司担任过一把手,就不能从部门或事业部总经理的位置直接升为公司副总。

在外企和民企也普遍有类似的规定。严格来说,部门负责人的领导力是不全面的,因为部门领导很多时候不是最终决策者,而地方分公司负责人的领导力相对更全面。这种情况,也是中共提拔领导干部的一大传统:县、市、省委书记进入更高领导层,显然比同级别的局长、厅长、部长更容易。在美国,州长远比参议员更容易当选为正副总统,而由内阁部长直接当选为正副总统的,并不常见。

民企:时间是最好的疗法

在管理与领导力问题上,民营企业与国有企业刚好相反,主要是领导过度、管理不足。如何从人治的窠臼中解放出来,是中国民营企业在未来10年必须解决的一个难题。

由于民企在创业阶段完全自然生长,不可能像国企那样获得温室保护,老板事必躬亲。这种人治模式就像小孩脖子上的金项圈,起初能避免幼儿受到伤害,但当幼儿生长到一定程度,这个项圈就会约束孩子的成长。如果不能解决这个问题,哪怕是现在的明星企业,再过二三十年也难逃此劫。

刚才提到的对国有企业提升领导力的三点建议,其实也适用于民营企业。以

万科为例,万科能够实现一、二代领导的过渡,不仅仅在于王石很早以前就开始逐渐放权给郁亮,更重要的是,万科曾经从中海等其他企业挖到了很多骨干人才,并让这些人才在万科真正发挥作用。民营企业在膨胀的过程中,人才管理往往是最主要瓶颈(技术人才的引入相对简单),而在好不容易引入人才之后,创业企业家还必须足够包容,在驾驭人才的同时,让人才真正能独当一面。

事实上,民企解决领导问题,在某种意义上比国企更困难。因为它既需要练管理基本功,又需要处理好领导者的传承问题。在东亚,组织领导者通常不是以治理的方式传承,而是以家族模式传承。而美国私企通常采取治理的方式完成领导者的传承,老一辈的领导者在恰当的时候,先从一线退居二线,然后再从二线变为企业顾问,继任者逐步上位。在大多数中国民营企业里,不管创业企业家现在叫什么头衔,只要他肉体上没有消亡,他所建立起来的很多企业制度甚至是他的办公室、桌椅位置、车牌号,都不能轻易调整。

中国民营企业的人治问题、传承问题尚未找到很好的解决办法。

与国企不同,在这方面,没人能真正帮助民营企业。民营企业的解决方案只有大浪淘沙。第一代创业企业家向第二代企业家过渡顺利完成的,就有可能走得更远;没能完成过渡或者过渡不顺利的企业,就有可能被对手和市场半渡而击,而至衰落甚至死亡。

这种情况下,企业的领导力问题只有让时间来解决。我们看到,1975年以后出生的企业家,都是在改革开放时代开始读书,小平南巡后开始读大学或留学,中国入世后开始参与企业经营。他们受到非家族、非亲情、非人治文化的影响很大。我们也许可以寄希望于下一代领导者基本价值观的变化。

在华外企:加强内部沟通 缓解大企业病

与国企、民企不同,在华外企主要存在着管理过度、领导不足的问题,这与沃伦·本尼斯所指出的美国企业所存在的问题是一致的。

首先需要认识外企在中国经营环境的特殊性。最大的一个不同,是外企在中国的经营一直存在灰色区域。可以肯定,未来10年,外企在这个领域将会面临巨大挑战。

过去30年,外企的灰色经营能够被纵容有着特定的背景,主要体现在三个方面:首先,由于中央和地方政府狂热的引资冲动,导致外企在中国受到偏爱;其次,外企人乡随俗,导致政商关系模糊;再次,中国民众对跨国企业盲目尊崇。

上世纪90年代,外资企业获得了大力扶持;进入本世纪后,国企获得了更多扶持,外资企业不再是宠儿。此外,由于民族主义情绪上升、反商业贿赂力度的加大,未来10年,外企的生存环境将发生很大变化。

在华外资企业的管理过度、领导不足的最集中表现,就是CEO多数是总部的傀儡。总部不但不放权,而且热衷于搞制衡,这是大企业病的一个典型表现。

从全世界范围来看,这也是个难题,因为这个问题源自根本的人性。企业领导者方面希望下属能努力工作,另一方面又不能完全信任下属。即便是微软这样的大公司,也存在同样的问题。据查,微软中国区任何的申请和报告,都需要一层层上报微软全球总裁,而完全不考虑申请报告的紧迫性,而且一些合理要求经常得不到回应。作为全球大公司典范的微软尚且如此,大企业病的根治之难可见一斑。

鉴于此,两个办法有助于缓解这一难题:一是寄希望于各种信息技术的提高;二是大力压缩组织间的层级,使企业内部的沟通更为便捷、畅通。过去15年,跨国公司都在压缩层级。比如以前总部位于美国的跨国公司,在总裁之下都设有一个非美业务总裁,非美业务总裁之下又设有亚太业务总裁,亚太业务总裁又管着大中华区总裁,大中华区总裁又管着中国区总裁。现在很多跨国公司已经把非美业务总裁去掉了,直接设亚太区总裁,一些公司的亚太区总裁和中国区总裁之间已不再是上下级关系,中国区总裁甚至直接向全球总裁负责。

普适药方:组织变革 责权分享

除了上述的一些有针对性的问题,民企、国企和外企还存在一些相似的问题。在民营企业中普遍可以看到这样一种现象,就是很多领导比员工忙,国有企业、外资企业也在一定程度上存在这类问题。这些老板和领导能否通过提升领导力的方式,让自己变轻松一些,让中下层员工忙起来?这对企业而言是个大问题。

员工缺乏主人翁精神是出现这样问题的主要原因。在政治挂帅的年代,企业并不缺乏主人翁精神。但到了以物质激励为主的今天,我们却发现主人翁精神的缺失成了一个大问题。

原因很简单,因为责、权、利都在老板手里。如果老板注意力的流动性较强,很多公司事务都会被表面化。老板今天比较重视什么,全公司人就都在想什么,但过几个月他的注意力发生了变化,原来那件事情在整个公司内就不再引起关注。

西方企业组织解决这个问题的根本办法,是采用合伙人制度,也就是给老板分权,让业绩突出的员工担任公司的合伙人,分享权力和利益,同时承担更多的职责。而这些合伙人又被项目经理们所调动、指挥。

管理学家德鲁克曾经说过,组织在未来将经历一次非常重要的变革,以医院为例,医院组织将不再是伞形结构或树形结构,院长不再是医院的一把手,他只是一个支撑,院长支撑着多个大专家,由大专家为患者提供服务。

德鲁克认为未来知识型组织都将往这个方向发展,知识型组织将不再是上下的结构,而是由项目经理作为中枢,调动公司合伙人的结构。而这种组织设置将更有利于调动员工的工作积极性。

评论(3)

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    1. 岳占仁 回复 @刘杰 :我与杨斌教授交流过,他用的是约翰·科特做的一个区分:领导和管理(狭义)。这里管理是指行使正式的职能,而领导依赖于追随者,让人们认可、尊重,从而心甘情愿附庸于一个共同目标。——回过头来,我还是同意您的说法,专家应该用企业家和经理人通用的概念和语言来探讨问题。

      回复[1] 2012/05/29 21:39

    1. 刘杰 管理中是包括了领导的。理解这里杨老师和本尼斯的所谓管理可能更多是指控制的意思,领导更多是战略层面的内容,否则就不会有“管理或领导过度”的说法,因为相对于目标状态,现状总是不足的,怎么会有过度的说法呢?标题用领导力也有不妥之处,领导力一般是与领导人相关的,而不是企业。总体而言,现在很多人喜欢把一些简单的现象用似乎是专业的词汇表达出来,真正做企业的人们很难理解很多的提法。 另外,西方和中国都有合伙人制度,且也都有家族企业,其中都有优秀的、基业长青的。不能说哪一种一定好,哪一种一定不好,适合的就好。

      回复[0] 2012/05/29 21:23

    1. 岳占仁 国有企业的情况是,领导和管理“双失;民营企业,特别是一些出色的民营企业,则往往具有“领导过度、管理不足”的特点;在中国境内的外资企业当中,则比较接近沃伦·本尼斯所说的“管理过度、领导不足”的问题。——您认同杨斌教授的这个观察吗?同意他在本文中给出的药方吗?

      回复[0] 2012/05/29 20:42

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