《体验巅峰领导力》节选五

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访客:28529  发表于:2012-02-27 17:01:33

二、犯了错误怎办?

我们在前文已经建立了这样一个概念:“即便是一个优质的领导人也会犯错误”。问题的核心是犯了错误怎么办。在前文中,我们指出,第一,应该做一个强者,勇于承认错误。第二,要勇于承担责任。第三,要能从错误中学到如何避免重复相同的错误。只有做到这三点,才能够最大程度上减少犯相同错误的可能。这三点也是我们下面讨论的基础。

在各类有关领导学的教课书中,很少涉及如何处理自己错误的步骤问题。我们按照一些通用的方法,将犯错误之后应该做的事总结为以下六个步骤。这些步骤适用于各级的领导人。无论是国家高层领导,还是公司的董事长、CEO,公司的部长、工作小组的组长,甚至一般的工作人员,都可以尝试一下这些步骤。无论是对领导人个人,还是所供职的组织机构,这些步骤对于处理错误都是很有效的。

第一,一旦发现错误,尽快承认,而且要承认是自己的责任。

这里强调的是时间。因为如果错误发生,只有承认错误之后才能开始进行纠正。如果试图掩盖错误,而等待有什么奇迹发生使得错误消失,错误的后果就会继续;时间拖得越长,纠正的代价就会越高。承认错误的时候,不要试图将错误归结到其他团组成员身上。因为,那样的做法很容易导致一场“指责大战”,而使得纠正错误的机会很快从手边溜走。

在承认错误的时候,尽管这个行为本身就很说明问题,但在说法上(无论是口头还是书面)避免使用那些推脱责任的语言。比如说,“有人如何如何”,“机器故障而造成”。作为一个领导,应该使用“我”,“我们”或者“我们团组”,等责任归属性主语。

第二,讲清楚到底发生了什么。

如果起因尚不十分清楚,不要过分地解释。应该将错误和后果的具体情况讲清,叙述事实,不加推测性分析。这时候需要实际发生的时间的细节。上级领导、受影响的其他方面、我们自己的团组成员都希望得到这样的信息。讲述清楚,以便受影响各方能采取相对措施减少损失。

第三,将后果讲清楚。

当我们承认自己或者领导的团组所犯错误的时候,上级领导、受影响的其他方面、我们自己的团组成员最关心的就是错误造成的后果以及后果的严重性。一个新产品的成功,从研究、设计、生产、市场推销,需要巨大的投资,包括人力和物力。但是,在推出新产品的前一周,市场部的工作人员发现产,品价格中没有将售后服务和培训的费用计算进来。其实,后来发现,研制部在计算成本时,将售后服务的成本写错。售后服务和培训的总费用应该是800万美元,但由于计算者笔误,将那部分成本写为80万美元。而那之后的几个程序都没有发现这个问题。这样的后果是,产品价格过低,这可能导致,1)利润低于原设计,或者2)初期亏损额度较高。如果是一个公司的CEO,在向董事会汇报这个错误时,还应该分析,这个失误对整个的经营会有何影响。如果是研制部的部长向CEO汇报,那么在汇报之前应该与公司的财政部门分析结果。一个团组领导应该对错误的后果以及长远的影响有一个很好的了解。

第四,说清楚还有什么人或者组织应该知道这个错误。

一个部门犯错误,可能会影响到其他部门;一个组织机构犯错误很有可能会影响其他组织。在上面的例子中,研制部部长应该对CEO解释清楚,对那个“80万对800万”的错误进行补救,有几个相关的部门就必须大幅度调整它们的近期的计划,等等。所以,那几个部门的部长应该尽快知道这个问题。

尽快使受影响的部门或者组织机构了解我们犯的错误是非常重要的。因为,纠正错误需要自身的团组和相关的部门或组织付出成倍的努力。尽早让各方了解错误发生的原因以及我们补救措施,会十分有利于各方采取必要的扑救措施。

这一点常常被忽视,但却是非常、非常重要的环节。

第五,至少应该有一个改正措施的草案。

在我们承认错误的时候,无论是我们的领导、其他团组成员,还是我们的客户,他们最想知道的就是是否能补救和通过什么方法纠正眼前的这个错误。在我们前面介绍的4大类错误中,可能除了“极其严重的错误”(不可逆转的错误)之外,其他三类都可以在不同程度上进行纠正,以降低损失。我们主张及时承认错误的目的就在于此。

第六,我们必须介绍将要采取什么措施来预防同样的错误再发生。

作为一个团组领导,本应该在犯错误之前就应该有类似的预防措施。但是,错误的发生就意味着,即便有这样的预防计划也是严重不适用。否则就不会犯错误。如果错误的严重程度(一至三类)仍然允许我们在现任职位上继续工作的话,这个环节就是我们“在原地爬起来的”机会。

最后,我们行文至此还没有提及“道歉”的问题。我们在前文中特别提到为自己错误道歉是一个必要的环节。但是,在我们通过这六个步骤处理错误后期的问题时,应该首先道歉,但不要过度道歉。因为,整个错误后期的主要任务是处理事故,而不是由我们来“歉声连连”。道歉声连连会给人以我们“束手无策”的感觉。

如何对待自己(或者自己领导的团组)的错误是高质领导人的重要标志。在通向成为高质领导人的路上,错误一定会伴随在我们的身边。而且,在这时刻,阻碍我们成为高质领导人的不是错误本身,而是我们自身懦弱的一面。有时候,我们明明知道应该怎么办,但脑子似乎总有那样一个微弱的声音告诉我们:也许这次你能设法推脱,别承认。强者在错误中成长,弱者在错误中继续弱化!

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