乐视&TCL;,以最快的速度,争取“大屏幕”入口的窗口期

标签:入口智能电视李东生贾跃亭乐视入股TCL大屏幕

访客:21380  发表于:2015-12-15 13:47:51

【导读】有关乐视与TCL此次牵手——前者以超18亿人民币认购TCL多媒体20%新股——各种“高大上”的战略意义,外界也已经听了很多长篇大论。事实上,这是一次从“自下而上”的战略合作,甚至是乐视很迫切想要达成的合作


乐视&TCL;,以最快的速度,争取“大屏幕”入口的窗口期

贾跃亭和李东生大秀恩爱的画面,已经被各种刷屏让围观少了最初的兴奋和躁动。有关乐视与TCL此次牵手——前者以超18亿人民币认购TCL多媒体20%新股——各种“高大上”的战略意义,外界也已经听了很多长篇大论。事实上,这是一次从“自下而上”的战略合作,甚至是乐视很迫切想要达成的合作,“希望能快速的找到好的合作伙伴,能以资本上的沟通来开拓(大屏幕)这个市场”。

用乐视控股旗下乐视致新总裁梁军的话说,这次合作“谈了很久”,而且双方在资本层面“牵手”之前已经在电视机生产业务上展开过合作。当然,商业竞争或者合作向来是“不要狠话要疗效”,这也正如乐视控股LePar销售副总裁张志伟在朋友圈分享的,“发布会结束,老板们布局完成,而我们的使命刚刚开始”。

总结一段话,乐视此次入股TCL多媒体,对乐视而言,最大的可能的实惠,也是最先要投入精力和智慧解决的资源协同难题,是在三个环节:供应链,线下的渠道物流服务,用户资源的1+1大于2

毕竟2016年乐视超级电视600万台的销售目标已经“极具挑战性”,而要快速锁定“大屏幕”入口,过千万台市场规模堪堪称得上“话语权”,而这种快速圈地用户资源、形成市场占有率的势头,无疑需要能力和资源的匹配。这也应该是贾跃亭愿意溢价认购TCL多媒体股份的重要初衷。换句话说,乐视必须要有所代价,整合一切可以整合的资源,保证拿下“大屏幕”这个硬件入口的窗口期。

如何从“务虚”到“务实”,是一众旁观者都在看的。笔者分别向乐视控股战略管理副总裁阿木,乐视控股高级副总裁、乐视致新总裁梁军,乐视控股LePar销售副总裁张志伟问了几个问题: 

l   之前的“互联网+传统产业”的各种牵手,都被证明是浮云,这次乐视&TCL会有不同吗?

正如很多媒体同行所关注的,这次“牵手”,是“入股”并非“收购”,究竟能带来什么实效,资源协同的难度也可想而知。

阿木说,从“顶层保障”到“多条线落地”,双方合作最大的业务上的保障机制是树立一个共同的更大的蓝海目标,而不是相互透支对方资源的目标。

梁军说,先在资本层面先结成纽带关系、变成“一家人”再谈合作,会和两家只是独立的公司来谈合作有很多的差别,双方是“在一起”,而不是对立面。

有媒体同行追问阿木,这次乐视是以6.5港元溢价认购TCL多媒体的新股,因为投资消息停牌的TCL多媒体在12月14日复牌后的股价表现并不好,以4.8港元收盘,是市场层面不看好这次合作吗?乐视这次的投资划算吗?

阿木答,一个全新的时代的到来,不能用一天两天一个月两个月来衡量,这次的合作,不论是你说的(股价)价格产生的差距,还是你说的一两天的股价的变化,把它放长远,这次相当于两家企业结婚,结婚就是执子之手不离不弃共同经营这个家庭,而且还有喜结连理,不会因为吵架而产生变化,因为还要生出贵子,在未来不会太长的时间中一系列战略合作创新的举措甚至创新的产品和服务都会陆续推出,让合作产生真实的价值。

竞争对手可能如何看待“乐视&TCL”?阿木认为:对于在全球市场竞争的,比如三星、LG、夏普、索尼们,他们“短期内会低估这一次合作带来的变化”,这也是乐视和TCL“联手拓展全球市场的绝佳时间窗口”;对于国内传统电视厂商来说,乐视增强了硬件端、线下服务端的最后一点短板,TCL会全面增强自己的互联网服务和互联网运营的实力,这相当于两个实力派用两种姿态联合要去跟他们竞争,所以这类对手忧虑至于还有恐惧;至于纷纷参战的互联网企业,很快就会逐渐被互联网电视时代的马太效应挤出市场,对他们来讲薄弱的产业链整合能力,比较薄弱的硬件研发和软件研发实力,再加上更薄弱的用户规模,使得他们的发展会面临巨大的瓶颈。

l   TCL供应链资源“复用”,如何从“代工”变“一家人”?

乐视入股TCL多媒体无疑增强了乐视超级电在视供应链上的能力,这也是乐视官方反复强调的。

梁军认为,TCL有工厂资源、屏的资源,以及模组上游的资源,随着乐视超级电视销量的大幅度增加,对于上游供应链的需求就会大大增加,所以“至少我们和TCL的合作能实现制造工厂到屏的共赢”。

梁军不讳言,跟TCL合作对帮助乐视明年完成600万的目标“有很大的帮助”。这是战略层面的分析。如何落实?正如有媒体同行疑虑的,如果要说“垂直整合”供应链资源尚有难度。华星光电与TCL多媒体同为TCL集团旗下子公司,独立业务体,不过TCL多媒体CEO薄连明此前是华星光电董事长,这可能会成为乐视借由入股、复用TCL供应链资源的关键点。

此外,梁军透露,入股使得双方团队有可能“甚至联合基于电视机给予屏做重新的创新设立,在更进一步的市场都会有新的思路出来”。这个思路上的“联合”,首秀会是在大屏幕游戏市场吗?

梁军表示,游戏将是继视频之后大屏幕市场重要的内容,乐视将“重新打造电视游戏”,“等待电视游戏的春天到来”,“这次有了TCL我们会推动TCL提升硬件性能(对大屏幕游戏)的支持”。而且,乐视很可能会是通过“大屏幕游戏”这样一个支点,来重新圈地全球的智能电视市场。此外,在对智能电视关键部件——液晶屏市场的预估上,业界认为2016年液晶屏市场继续“供过于求”,梁军他们的判断相反,液晶屏的价格“跌到谷底就会反弹,反弹也就意味着随着明年四五六七月份市场开始逐渐回暖,在明年的六七月可能会出现屏短暂缺货和涨价的情况”,和TCL的合作将助力乐视超级电视的翻番增长;此外,在和其他液晶屏供应商的谈判中,“乐视&TCL”的终端体量将对上游有话语权。

如此一来,“乐视&TCL”将有助于突围“代工”关系难以逾越的很多业务层面的合作障碍。 

l   线下渠道如何从“对手”变“队友”?

TCL在最近一年多的时间里,加大力度做“O2O平台”,包括对TCL集团旗下控股子公司“酷友科技”进行重组,搭建为公司统一的O2O业务平台。对于乐视而言,要快速圈地用户、市场占有率迅速铺开,线下的物流售后服务是不能或缺的能力。乐视Lepar2015年的发展目标是3000家以上,如何能更快发展,如何能借力TCL成熟的物流、服务体系,这是考验智慧和整合能力的难题。

什么时间或者什么契机,“乐视&TCL”会在渠道、物流、售后服务上的合作从务虚到务实?张志伟表示,合作的可能基于:

第一营销共享。一方面,乐视在营销方面的操作模式、理念、手法比较犀利比较互联网,如果和TCL互动面对用户就能变成更庞大的市场。另外,在与外部平台合作时,如若借助外部的高效率的平台进行合作、快速获取用户,包括像京东、天猫,如果两个品牌联手,进入速度、成本和谈判的难度会降低很多;

第二乐视LePar如何和TCL局部优质客户的嫁接,以及未来在盈利模式上共享。坦率来讲,智能电视重售后服务,但售后服务恰恰是乐视的短板,但对TCL来说是长板,“未来我们会相对聚焦在某个体系上,TCL成熟的售后体系可能会为乐视提供帮助”;

第三物流,乐视B2C物流很强,已经覆盖超过800个城市,TCL在B2B的物流体系上蛮强大,未来B2C+B2B在物流领域双方交叉共享;

第四O2O的核心除了物流、资金流之外最核心的是信息流,在信息系统建设和信息架构方面,乐视有一定的积淀,乐视的互联网营销体系和TCL长期积累下的传统销售管理的基础体系,有共享和合作可能。

l   乐视如何用内容优势、生态优势“激活”用户资源?

过往诸多“互联网+传统产业”的牵手,都未能最终开花结果,一个重要的障碍是,各自对用户资源的极度看重。

梁军的表态是,“乐视&TCL”不是简单的“把你的用户变成我的用户,我的用户还是我的用户”的“掠夺式”思路,而是要考虑“双方能在2016年电视的运营和商业化方面既能满足用户更好的体验,同时又能为双方的产品商业化作出贡献,这样实际上会促进硬件本身产品门槛的进一步降低和促进电视销售”,实现用户拉新和商业变现。

从这个维度来看,“大屏幕游戏”应该是目前拓展双方用户的很重要的手段,尤其是在海外市场家庭对于电视游戏的需求一直存在,而且很大量,“乐视&TCL”如何撬开这块市场,值得期待;TCL向乐视开放全球播、欢网、教育等垂直大屏应用,而乐视以内容开放为主导、将乐视EUI的研发资源在上述特定领域向TCL开放,在服务好用户的同时实现双方的商业变现,而非简单的、直接粗暴地把乐视EUI装入TCL的智能电视里。

布局“大屏幕”入口的窗口期不可错失,2015年乐视超级电视自己的销量将突破300万台,和去年相比快接近翻番,2016年会继续翻番增长,下一步将是冲击千万台的市场占有率。有一个细节值得注意,此次入股合作,是以乐视网旗下的乐视致新为主体,通过乐视致新在香港设立的全资子公司致新,出资购买TCL在港股的上市公司TCL多媒体的新股,双方的价值认同在于“大屏幕”未来的硬件入口价值。

我们甚至可以yy:双方进一步“喜结连理”可能会是不久后的交差持股,而未来的“喜得贵子”可能是乐视致新借壳TCL多媒体上市。达成这一步最重要的前提是,互联网新贵贾跃亭和传统产业翘楚李东生,各持优势,如何以开放的心态,重组资源、优势互补,以最快的速度完成对“大屏幕”入口端用户的占领,真正达成“开放的闭环”。

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