《体验巅峰领导力》节选四

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访客:12723  发表于:2012-02-27 17:00:15

五、决策窍门123

决策是一项艺术,而不是科学。我们身边的世界每天都在变,我们的工作环境也在变。科学技术的高速发展使得我们的职业生活更加有挑战性。这个挑战性的核心就是决策成功与否的不确定性。我们从高质领导人的角度对决策稍有讨论,但讨论所接触的仅仅是决策过程的皮毛。比如,我们将决策方式概括为四大类,但在实际工作中真正的决策方式很可能是四种方式的综合。我们介绍了决策过程的几个基本过程部分,但我们对决策过程的描述又哪里能解释千变万化的职场风云。在任何一个环节有变化,决策原来遵循的过程就会被打乱,为决策过程增加了几分不可确定的成分。我们在这里,将上面的讨论替我们的读者消化,转化为几个可以帮助降低决策失误率的办法。

第一,在决策过程开始时就高度注意潜意识的作用。如前所述,潜意识在决策过程中“可载舟,亦可覆舟”。如果任随潜意识支配决策思维,做出错误决定的可能性就会很高。我们建议三种控制潜意识的办法:

1)在困难的问题面前,不要立刻假设自己知道最佳解决办法。而是应该多设计几个决策选择。中国有句俗话,“三思而后行”,就是这个意思。当潜意识控制我们的决策思维过程时,我们往往会认为最先浮现出的决策是最好的,而且其他决策选择在决策思维中会受到“压制”。

克制潜意识是需要练习的。我们平时可以试着在一些小问题上也如此照办。

2)尽量控制个人情感在决策过程中的作用。下列是几种常见的现象:

一个很好的建议,因为是由一个我们讨厌的人提出而没有被采纳(厌恶),或者正相反,一个不太可能成功的建议,但因为是由一个我们喜欢的人提出而被采纳

由于怕得罪上级,明明知道一个正确的决定,却不敢提出(惧怕)

面对突发事件,手足无措、不知如何处理(吃惊)

能够在日常的工作中有意地注意情感对自己行为的控制,会有助于在决策时减少情感对决策选择分析的干扰。在美国的职场上,很多领导人都采取“数到20”(Count to 20)的办法。在突然碰到、听到令人吃惊或者动感情(感动、愤怒)的问题,先不要表态,离开大家,到一个比较安静的地方冷静一下。在很多情况下,在短短几分钟内(‘数到20’是一种形容)人们是可以冷静下来的。

3) 如果可能,将最终的决策选择“置之高阁”,至少放到第二天再执行。这种做法有助于给决策者和决策团组更多的时间,消化决策信息,从不同的角度审视这似乎是最佳的决策。这种“缓期执行”的办法能使决策者头脑冷静下来。在许多情况下,隔夜的思考能产生许多新的想法。

我们在工作中常常遇到类似情况。比如,某同事来电子邮件,对我们的工作作风加

以批评。其邮件中似乎有令我们难以接受的言辞。我们可能会立刻写信反唇相讥,并指出对方也并不是十全十美的,等等。许多成功的领导人,会使用电子邮件软件上一个“延迟”功能。这个延迟功能将我们送出去的邮件,先在系统中储存一段时间(用户可以自行设定),然后再发出去。如果我们在发出去后没有后悔,那就没有问题了。如果后悔,就可以将那个邮件“追”回来。可见,就连电子邮件软件的设计者都已经考虑到,脑子一热办出来的事、说的话,可能并不是我们想办、想说的。

这种暂时的“束之高阁”办法可以帮助我们克服潜意识决策方式中的缺陷。

第二,利用“集思广益”这一方法。我们已经知道,我们的大脑中缺乏决策过程中的制衡机制。解决这一缺陷的最好办法就是利用其他团组成员,请他们提出不同的决策选择。前文中介绍的“古巴导弹危机”的例子就是一个集思广益的典型。但是,我们必须指出,一个领导人请其他团组成员来有效地进行集思广益,就必须首先有两个先决条件。

第一个先决条件是,领导人必须敢于自己承担决策后果。这一点不是决策过程中的特点,而是领导人的质量问题。一个优质领导人敢于面对困难的局面,做出困难的决定,敢于承担决策后果。在我们身边有许多领导人,虽然职为领导,但就是不愿意在任何重大的事物上做决定。因为做出某种决定,就可能会引起争议,或者失败。结果是,这样的领导竭尽“毕生的精力”不做任何决定。在许多情况下,一些领导会将自己藏在“集体领导”的房檐之下,为的就是不做决定、不担风险。

一个高质领导人应该懂得职场上的道理:“没有无效的团组,只有无效的领导”。这句话的意思是,一个团组的领导,掌握着团组的运作的最终决策权。如果人员工作不力,领导人可以进行教育、提供培训以及其他方面的帮助。如果一切手段都不能使得团组成员满足运作要求,那还可以更换人员。如果团组运作失败,全部责任应该由团组领导负责。这一原则不仅适用组织运作,同时也适用于民主国家中政府运作。

当团组成员知道,无论他们提出的决策建议成功与否,自己的团组领导都会将责任承担下来,那么他们参与决策的积极性会很高。相反,如果他们知道,虽然自己没有最终决策权,但只要自己提出的决策建议导致失败,那么自己是要负责任的、当替罪羊,他们就不会积极参与决策讨论。这类领导人,不但很难有效地调动团组成员参与决策,而且还会招致其他团组成员在一边等着看笑话的局面。

第二个先决条件是,领导人有勇气将决策成功的后果归功于其他团组成员。我们为什么要用“有勇气”这个词?在某种程度上,如何对待团组的工作成果是衡量领导人质量的重要标准。虽然领导人是团组运作的关键所在,但是,团组运作的成败全在于团组成员的共同努力。尤其是当一个项目的成功是由其他团组成员建议并努力而达到的情况下,领导人是否能对自己上级或者整个团组讲明荣誉真正的归属就成为是否是优质领导的另一个试金石。

当一个领导人在其领导行为中能够做到上述两条的时候,在决策的过程中就能受到团组成员的支持,集思广益的决策方法就成为可能

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