技术负责人在创业进阶中如何蜕变?

标签:创业技术负责人

访客:29647  发表于:2015-11-16 10:56:23

一个产品从无到有,技术人员的角色需要融入创业的每一个阶段。任何产品需求,运营策略,甚至推广效果的判断,都涉及到技术实现 。同时随着公司的不断变大,产品功能的增多,部门的增多,人员的增多,就会涉及到协调沟通和管理。这就要求技术负责人不单是只对技术比较擅长就行,还需要在管理上进行学习和进步。

技术负责人在创业进阶中如何蜕变?

创业过程中技术负责人,要怎么做呢:

产品 0 到 1

0 到 1 阶段,只有一个想法,没有用户,没有大量数据,只知道要解决什么问题,然后根据这个问题并且结合技术能达到什么样的效果去想解决方案,根据这个解决方案来设计产品。这个时候公司人员不多,产品与技术的职能界定往往还不够清晰。大家一同去想,一同去探讨产品应该如何设计,当设计完成之后,攻城狮们开始 coding,去实现它。这个时候技术负责人最好也能冲在前线,和大家一起奋斗。

建议:创业公司初期不能像大公司那样,一个新产品出来要经过 N 轮的验证,达到十全十美,或者每一个细节都想的很清楚才开始做,大公司有人力和时间去做这个事情,但创业要求的是速度,需要快速推出,快速验证。一旦确定一个方向,就需要全部投入,初期的时候就是”all in”,精力不可分散。

经验:技术负责人在这个阶段需要冲在最前线,带领大家往前走。

栗子:阿凡题当初为解决 “作业不会做” 的用户强刚需,首先想到的解决办法就是 “拍照搜题”,逻辑上只有两种结果:有答案和无答案。“拍照搜题” 的技术实现涉及到拍照、识别、检索等技术的开发,技术负责人需要面面俱到,对每一块都有深入的了解,并且带领团队开发。

产品 1 – 10

产品刚上线时,处于一个基础功能可用的状态,可能会面临技术不成熟,用户体验不好的问题。这一阶段,产品和技术要快速迭代,不断提高用户体验,每周都要做到能让用户感觉核心功能有进步,同时针对不能很快解决的技术问题想办法在产品的功能上做 “补偿”。这就要求要不断提高涉及到各个核心功能模块的技术指标。这一阶段各个方向最好都能有专人来负责,而不再是技术负责人来直接负责。

建议:技术上最初不能一步到位的功能,要在产品设计当中用其他功能来弥补。尤其是有技术门槛的产品,通过产品与技术的紧密配合与沟通,来提高核心功能的用户体验。另外,产品使用数据只能判断已有功能的用户需求度,排除掉哪些功能用户不需要,但数据并不能定义出用户真正想要什么样的新功能,新功能只能通过用户需求调研来判断。

因此,在初期的时候不要过于迷信数据,而是应该在功能已经很多的情况下,或者产品核心功能已经做好的情况下,当设计的多个新功能具有不确定性的时候,此时可以通过数据来验证。

经验:技术负责人需要在这一阶段寻找和培养各个方向的负责人,并且与产品沟通交流,把核心功能做好。

栗子:百度最初只有一个搜索框,QQ 只有聊天功能。阿凡题一开始也只有 “搜题” 功能,并在这一功能的基础上调研。在技术层面,我们不断提高识别率和准确率,并根据用户调研上线 “答题广场” 和 “开小差” 功能。但是,具体 “答题广场” 要怎么做呢?这就要不断跟产品去沟通使用流程、用户需求,再确定通过排序算法将数据进行比对,最终确定答题广场和开小差现在的功能。

同时,当我们用户过千万后,如何激发用户互动成为一个新的瓶颈。通过调研相关产品、用户行为数据来监测每个功能的使用频次、时长,又反推出我们在产品逻辑、运营策略上的正确性。

产品 10 以后

当产品功能相对丰富时,就需要对新的需求以及已经开发的功能做一个判断,另外也有其他的需求,比如如何提高用户的留存,提高用户在产品内部的互动。这一阶段数据将会起很重要的作用,当用户量少时,数据并没有太多意义;而当用户量规模上涨之后,数据就会变得很有说服力。这一阶段,技术、产品、运营都会影响到用户体验。

如果说前两个阶段,是解决最开始的核心功能的阶段,也就是满足创业一开始就提出的解决用户最核心需求。到了这一阶段,需要有一些其他的功能来辅助这个产品,或者去发掘一些新的功能。同时,这一阶段会有多任务并行开发,涉及到项目管理。首先,企业越来越健全,技术要与产品、运营以及市场多个方向进行沟通和协作;其次,产品架构和核心模块已经完善到一定程度,此时需要跳出事务层面,考虑如何在战略上突破壁垒,并要把一支技术团队的文化、职能界定出来,要分配聚合。

建议:产品快速迭代,技术速度实现,不断收集用户使用数据,判断产品哪些功能是多余的,哪些功能是需要再投入精力的。形成用户数据论证,然后从多个方案中得到正确的答案。

经验:这一阶段技术负责人需要做好和其他部门的协调沟通,确定各个项目的优先级,同时要把技术的各种规范制度化,让整个团队甚至公司的运转流畅化。

以下分享在团队管理方面的经验:

1、招到靠谱的人永远是互联网创业公司的难题

有两招,大家可以试试,一个是熟人推荐,大家都比较熟悉,推荐的人也都是对方比较了解的,因此要利用好这种二度人脉关系。另一个就是培养基础好的实习生,让他们快速成长起来。创业过程中什么样的人最适合呢?有一个化学博士,不是计算机专业出身,在学校的时候会写一些零散代码,但他自身学习领悟能力很强,通过和大家一起做项目积累了扎实编程技术,同时培养了项目规划和管理经验,最后能够独立负责安卓项目的开发。

2、要充分信任和放权

作为一个技术负责人,不可能什么事情都自己来做,创业是一项团队活动,因此要找到合适的人,把相关的事情都交给他来完成,并且给予充分的信任和放权。

3、要迎合 90 后喜好,营造适合技术团队的工作环境。

90 后都追求个性,喜欢表达自己的意见,因此我们建立平等民主的沟通机制,让他们有机会表达自己的想法,能够参与公司的很多决策当中。

4、要么牛,要么走

“要么牛,要么走”,这是我们团队的口号,同时也体现出我们技术团队的价值观。每个人在这边不是混日子的,我们允许员工在刚来或者换一个新的项目的时候有一个融入的过程,也允许每个人犯错,但后面慢慢需要把某个方向做好,做精,也就是要求团队要有学习能力,要不断进步,要成为这个方向的牛人。

来源:36氪

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