美团点评取消联席CEO制,科技圈那些联席CEO今安在?

标签:VC产品模式互联网金融

访客:62474  发表于:2015-11-16 10:53:15

如果用几个关键词来形容2015年互联网圈的大事件,“合并”必是其一。除了合并案本身的体量规模之大以及对整个互联网格局的影响之深外,这些合并案无一例外都涉及到了联席CEO制度,也就是由合并前两个公司的CEO共同掌管合并后的新公司,美其名曰:双CEO。

尽管“联席CEO”一词曝光度颇高,但从存留时间上来看,美团大众点评王兴和张涛搭档的联席CEO却成为最短暂组合。

11月10日晚间,“新美大”(美团和大众点评合并后成立的新公司)宣布大众点评网创始人、CEO张涛将不再担任联席CEO,转任公司董事长,从管理一线转向长期战略规划。美团网创始人、CEO王兴将担任“新美大”的CEO,不再担任联席董事长。

这也意味着美团点评牵手刚过一个月后,这个联席CEO制度就正式宣告完成使命。合并后的美团点评,最终还是走上了滴滴快的的老路。

“新公司将实施Co-CEO制度,两家公司在人员架构上保持不变,并将保持各自的品牌和业务独立运营”这是合并同类型发生后公司对外公告中经常出现的一句话,只是双CEO真的靠谱吗?

在此前著名的互联网合并案中,优酷土豆现在只能看到古永锵的身影,滴滴快的只剩程维,携程去哪儿庄辰超出局,美团点评张涛只担任董事长。

正所谓“一山不容二虎”、“一仆不能二主”,一个公司必然容不下两个CEO。设置双席CEO是因为权力分享是达成合并交易的唯一方式,很多合并不能完成,就是因为双方CEO都不愿让出最高职位。

联合CEO对于并购重组后的公司治理是一种过渡办法,一旦过渡期完成,联席CEO制度也就失去了继续存在的价值了。

商业格局变换莫测,对于那些出局的CEO来说,他们的离开不是落败者的撤逃,只是为了下一次更好的出发。

大多数出局的CEO有的选择了二次创业,有的转战投资领域,而有的却杳无音信,不知去向。这里我们就来扒一扒科技圈那些联席CEO们的近况。

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美团点评:王兴胜出,张涛担任董事长

王兴,美团创始人。美团成立于2010年3月。合并前已获5轮融资,总金额高达10亿美元。

张涛,大众点评创始人。大众点评成立于2003年4月。合并前已获6轮融资,总金额高达14亿美元。

10月8日,大众点评和美团新婚燕尔之际,双方对外宣称,合并后双方人员架构保持不变,保留各自的品牌和业务独立运营。新公司将实施Co-CEO制度,王兴和张涛同时担任联席CEO和联席董事长,重大决策将在联席CEO和董事会层面完成,新公司估值超150亿美元。

在美团与大众点评宣布合并一个月后,11月10日晚间,“新美大”(美团和大众点评合并后成立的新公司)宣布大众点评网创始人、CEO张涛将不再担任联席CEO,转任公司董事长,从管理一线转向长期战略规划。美团网创始人、CEO王兴将担任“新美大”的CEO,不再担任联席董事长。

这也意味着美团点评牵手刚过一个月后,这个联席CEO制度就正式宣告完成使命。合并后的美团点评,最终还是走上了滴滴快的的老路。

对于美团-大众点评网的新举动,知名IT观察者洪波认为:这样的结果也在业界的预料之中。两家公司有两个CEO在管理上会存在问题,而在此之后,王兴将管理两家公司之前的所有业务线,是新公司的最高负责人,他只对董事会负责,张涛则只负责董事会方面关于新公司战略的问题,不介入公司日常事务。

“担任董事长对于张涛来说可能是过渡性策略,从两位创始人的邮件可以明显看出,二人表达的情感有所不同”,中国品牌研究院研究员朱丹蓬表示,王兴特别“感谢张涛”已经透露出张涛最终将离开新公司的强烈信号;而张涛的邮件也暗含跟员工告别的语气。而这也意味着美团-大众点评合并后大整合的开始。

有消息称,“张涛将退休,之后赴美,将来还可能创业”。对于该消息,大众点评方面当时只是表示“没有接到通知,不予置评”。

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携程去哪儿:梁建章胜出,庄辰超出局

梁建章,携程创始人。携程成立于1999年10月,2003年12月10日在美国纳斯达克上市。

庄辰超,去哪儿创始人。去哪儿创立于2005年2月,2013年11月1日在美国纽交所上市。

2015年10月26日,携程宣布与百度达成一项股权置换交易。交易完成后,百度将拥有携程普通股可代表约25%的携程总投票权,携程将拥有约45%的去哪儿总投票权。合并后,去哪儿继续作为独立的上市公司运营。在去哪儿这边,创始团队已经失去控制权。

携程去哪儿这两家从合并时的控制权就能得出谁走谁留,庄辰超将在不久后离开他一手创立的公司。据说,自从百度2011年以60%的股份成为去哪儿大股东之后,他就考虑过将来有一天会离开。

相比与其他合并案中出局者来说,庄辰超的离开布满了光环,或者说他早就为离开去哪儿下了一盘大棋。

前几天作为黄渤、章子怡加入StarVC后投资的第一个项目D轮融资10亿人民币的融360,庄辰超是其幕后创始人。除此之外,庄辰超还是清流资本以及源码资本的LP,清流资本的明星项目包括豆果网、爱鲜蜂,源码资本则有趣分期等。作为天使投资人,美丽说是庄的明星项目之一。

无论是在互联网金融还是投资领域,庄辰超都取得了很高的成就。所以,即使离开去哪儿,庄辰超仍然能够在商界游刃有余,打造出独角兽企业。

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滴滴快的:程维胜出,吕传伟套现离开

程维,滴滴打车创始人。滴滴打车成立于2012年6月6日,合并前已获4轮融资,总金额超8亿美元。

吕传伟,快的打车CEO。快的打车成立于2012年5月。合并前已获4轮融资,总金额9亿美元。

2015年2月14日,滴滴打车和快的打车宣布以100%换股的方式正式合并。合并后,新公司将实施Co-CEO制度,滴滴打车CEO程维、快的打车CEO吕传伟同时担任CEO。两家公司在人员架构上保持不变,业务继续平行发展,并将保留各自的品牌和业务独立性。合并后的公司估值约为60亿美元。

当时传言快的打车CEO吕传伟早萌退意,之前就曾经在内部会议上探讨过寻求其他创业方向的想法。合并至今,滴滴占据主导地位,快的渐渐退出历史舞台;传闻称快的的创始人团队已套现6亿美元离开,吕传伟也销声匿迹。

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58赶集:姚劲波胜出,杨浩涌内部创业

姚劲波,58同城创始人。58同城成立于2005年12月,2013年10月31日在美国纽交所上市。

杨浩涌,赶集网创始人。赶集网成立于2005年3月。

2015年4月17日,58同城与赶集网达成战略合并协议,共同成立58赶集有限公司。58同城将获得赶集网43.2%的股份,代价为3400万份普通股(合1700万份ADS)和4.122亿美元现金。双方继续两个品牌独立管理,定位上适当差异化,两人同时担任58赶集集团的联席董事长以及联席CEO。新公司估值达100亿美元。

目前58赶集仍在履行联席CEO制度,无人出局。姚劲波和杨浩涌也是经常出双入对,夫唱妇随。不过从最近杨浩涌最近的活动中可以看出,本人主要把精力放在瓜子二手车业务上。今年9月份“赶集好车”正式更名“瓜子二手车直卖网”,杨浩涌表示,最早将于今年年底完成二手车业务分拆,瓜子二手车和其2000员工将成为独立公司。实质上,杨浩涌相当于隐形出局,内部创业。

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优酷土豆:古永锵胜出,王微创业

古永锵,优酷网创始人。优酷成立于2006年6月,2010年12月8日在美国纽交所上市。

王微,土豆网创始人。土豆网成立于2005年4月,2011年12月8日在美国纽交所上市。

2012年3月12日,优酷土豆宣布以100%换股的方式合并。合并后,优酷和土豆在新公司分别占股71.5%和28.5%,土豆作为独立品牌继续运营;2012年8月20日,优酷土豆集团正式成立。2012年8月24日土豆网创始人王微发微博写到“七夕夜晚,七年土豆,今晚正式退休。谢谢每个的兄弟姐妹,也谢谢路上每个经过的人在故事里留下的一笔色彩。。。下一个有趣的梦里再见”宣布退休。

告别土豆之后,王微投身电影领域,开办了一家名为“追光动画”的动画电影工作室,并亲自担任动画电影的编剧和导演。今年9月24日,王微带着历时29个月制作的动画电影《小门神》在北京召开发布会,《小门神》是追光动画制作的第一部电影,即将于明年1月1日上映,目前已经吸引了吸引了资本、院线、互联网巨头的疯狂追逐,BAT三巨头悉数参与,中影、格瓦拉都成为这部电影的合作伙伴。

而王微作为一个再创业者,能否成为“中国的皮尔斯”,打造出一流的国产动画,时间很快会给出答案。

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“联席CEO”的交杯酒为什么都不长久?

“联席CEO”这一名词频繁出现在2015年的“合并潮”中,同时出镜率颇高的字眼还有“保留各自的品牌和业务独立性”,这些看似理想化的合并条款实际上的留存时间却短得可怜。让人不禁怀疑今年以来上演的一场场“合并”的好戏,或许只是为了掩盖“吞噬”与“被吞噬”的真相。

11月10日,大众点评创始人张涛发内部信称,即日起不再担任“新美大”的联席CEO,转任公司董事长,而美团创始人王兴将担任新公司的CEO。与此同时,大众点评网联合创始人李璟、大众点评网最早的天使投资人王雨

即日起从大众点评网退休。牵手刚过一个月,美团和大众点评的联席CEO制度就正式宣告结束,大众点评在“新美大”核心管理层的地位从此一落千丈。

滴滴与快的的状况也如此相似。今年情人节两家实现战略合并,滴滴打车CEO程维及快的打车CEO吕传伟同时担任联席CEO。然而,在合并后不到2个月的时间后,就有这样的消息爆出:快的管理团队出售了6亿的股份套现退

出,CEO吕传伟曝光度随之下降。而现在“滴滴快的”改名为“滴滴出行”,活生生把快的的痕迹也抹去了。

58同城手法更狠,今年4月宣布与赶集网合并,短短4个月后,就借助“大财主”腾讯的力量全盘收购了赶集网,赶集网的老股东基本全部出局,联席CEO制度自然荡然无存,而赶集也成为了被“消化”的一方。

短短数月之内,双方不再势均力敌,一方壮大,另一方式微直至被“吞噬”,这结果多少有些唏嘘。但细想之下,大众点评和美团、赶集网和58同城,滴滴和快的双方在合并前在各自垂直领域竞争得如此激烈,怎可能一眨眼的功夫就能完美结合?

合并时美其名曰“侧重不同优势互补”“减少无谓的消耗”,给新公司前景描绘出一副美妙的蓝图,却忽视了两家公司管理方法、运营理念、企业文化上的差异。

因此,一场内耗不可避免。除了团队合作、市场开拓、资源分配等问题引起分歧以外,更重要的是,双方业务高度重合,为了新公司的正常运作,销售部门和内里各个细分行业都面临整合的可能。整合过程中,谁走谁留,本身就是一场征战。

既是征战,就有胜有败,失败的离开,胜利的留下,再自然不过。至于谁担任新公司CEO,除了内耗之外还存在多方的博弈:双方所占的市场份额谁更大,两位创始人的风格谁更为强势,甚至资本方更看好谁都是决定因素之一。

由此可见,行业内的老大老二成为一家人后,虽然不再明目张胆地“互掐”,但实际上双方“小动作”不断,并非表面上那样一派平和、一帆风顺。

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联席CEO的双头模式“普遍”不受欢迎

联席CEO作为公司治理中的一种特殊模式,其存在或长或短,但最终会走向“一元制”。

联席CEO最早出现在1976年,高盛高级合伙人莱文去世,公司管理委员会决定由约翰·文伯格和约翰·怀特黑特两人共同作为高盛的继承者,原本不看好的两人通力合作,反而把高盛带入了世界顶级投资银行的行列。后来,一些公司也在进行经营层交接与两个公司合并时,尝试采用联合CEO的公司治理模式。

据统计,福布斯世界500强企业中,有22个公司有Co-CEO(联席CEO)制度。典型的如摩托罗拉[微博]公司,公司创始人保罗·盖文之子鲍勃·盖文接替父亲的职位后,主张由几名成员组成“CEO办公室”,作为公司最高领导机构。花旗(Citigroup)在1998年—2000年期间也实行过联合CEO管理模式。甲骨文[微博](Oracle)埃里森卸任之后,萨福瑞·凯特和马克·哈德继任联席CEO。在国内,世纪佳缘[微博]龚海燕[微博]也曾尝试过联席CEO的方式。

联席CEO有的获得了成功,如高盛。但大多数并未取得理想的效果,如2012年1月,黑莓[微博]RIM的联席CEO吉姆·巴利斯和麦克·拉泽瑞双双辞职,COO史瑞森·赫尼斯成为黑莓的新掌舵人,终结了联席CEO制度。

从实践看,大部分实行联席CEO制度的集团型企业,在一定时期后,联席CEO终究会被首席CEO取代,长期采取联席CEO制度的企业并不多见。

特殊时期的特殊作用

联席CEO存在即有其合理性,哪怕只是特殊背景下的临时性存在。

在保持公司经营管理的延续性,避免公司特殊时期管理的突然失控方面,联席CEO有时能发挥独到的机制性作用。特别是在原CEO突然离开的情形下,为了与原来的管理衔接,通过联席CEO方式解决公司运营的持续性,避免了公司更大的波动,影响公司内部人才的稳定性。

联席CEO还能够给予人才选拔一个过渡时期。通过联席CEO制度,最终从这些资深领导中选择出最优先的企业经营者,避免仓促任命CEO带来的经营风险与市场风险,联席CEO在最高决策者选拔中给予一定时期的缓冲。

此外,从理论上,联席CEO可以集合众人智慧,避免单个人的意志强加于大众之上。联席CEO制度也可以适当避免个体领导的弊端,实行两个乃至多个人共同负责CEO。这种带有集体领导风格的体制也不失是一种民主集中制。如台塑集团在创始人王永庆离世后发起成立7人治理委员会,类似联席CEO对于公司重大事项进行决策。

当然,相对于联席CEO的特殊优势,其普遍性的劣势更加明显。

首先,一个是联席CEO需要领导层之间的充分信任。但是要达到领导层相互信任,无论是时间还是领导者个人秉性都需要一个改变的过程。特别是针对两个并购主体在企业规模、领导风格、市场竞争力,甚至行业特点存在相当差异的情形下,更是有相当的融合难度。

此外,联席CEO很容易自然分成各个“派系”,导致公司内部治理难度加大。最高经营者之间的矛盾或不同点很容易传播到中层干部,促进这些中层干部进行“站队”,影响并购重组公司之间的融合。

联席CEO在资源分配上也往往难以均衡。对于并购与重组类公司,在具体业务上,可能存在集团内同等公司争夺资源的状况,如公司重点投资某个CEO负责的项目还是其他联席CEO负责的项目?在人员配置上重点配置哪个CEO最关心的?一旦某个CEO受到制约,联席CEO可能将遭遇很大的挑战。

在实践中,联席CEO职责分工往往比较困难。无论是按照职能分工,还是按照产品、业务分工,对于联席CEO都可能存在交叉或空缺的部分。特别是公司在进行重大变革时,联合CEO制度在职责分工不清楚时,配合过程中难以出现误差,也难以适应公司变革,最终影响公司战略的执行。

只是过渡产物

联席CEO是公司治理中的模式之一,往往开始于企业发展过程中某些特定事件当中:

一是企业CEO突然离开,而企业还没有准备好企业继任者时,二是原CEO刻意去培育某接班人,但是要让各方取得认同还需要一定时期,主动先通过联席CEO制度让继任者适应一段时期。

这尤其是并购企业融合之初特定时期的治理机制。如滴滴和快的,企业在并购过程中,从维护并购人才稳定的角度,让合并双方都能够感受到同样的尊重,体现同等的价值,通过联席CEO来稳定各自企业的经营与发展,稳定内部人才,同时给予外部投资者信心。

当然,联席CEO也可以有多种形式,普遍的是有两个CEO,并且两个CEO大多不是按照职能的划分线条进行分工,更多是按照业务线或产品线进行职责分工。另外一种是联席制度,联席领导人通常是公司创始人或者所在公司的资深高管,往往是3个或以上几个资深高层组成,通过联席制度来对于公司重大事项进行决策,而对外体现形式可能是双CEO。

无论是联席CEO采取什么样的形式,从其运作周期来看,很多企业经过一个周期后大部分又回到了单一CEO的治理模式中。并购重组企业更是如此。可以说,联合CEO对于并购重组后的公司治理是一种过渡办法,一旦过渡期完成,联席CEO制度也就失去了继续存在的价值了。

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本文综合自新华网 京华时报 搜狐 企业观察报等媒体

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