规划流程改进——让你的流程管理插上高效的翅膀

标签:企业管理流程管理流程改进

访客:13559  发表于:2015-10-15 11:32:47

很多公司在进行流程改进(BPI)时直接就写项目方案然后上手操作,而没有对项目进行一个规划。殊不知,在项目开始前先对其进行规划是最能事半功倍的,尤其是对于流程改进这样的项目。那么如何对流程改进项目进行规划呢?智臻咨询给出了这样的一个案例。

流程改进(BPI)项目启动前,最好先检查以下条件是否具备:

(1)最高领导对流程有具有基础的认知,并愿意坚定支持流程变革;

(2)公司已经形成了流程的技术规范,或者有实现此项的资源和计划;

(3)公司指定了流程管理部门,配置了专职人员,并授予其足够的权限;

(4)公司具备变革管理项目经验和能力,能够应对变革中的利益冲突。

以上四个方面,是成功开展流程改进项目的必要条件,缺乏其中任何一项,都可能导致流程改进流于形式,或者出现方向性错误。

在具备上述必要条件的前提下,可按如下步骤规划流程改进项目

(1)制定一个面向中长期的流程管理计划;

为了使流程改进成为一项常态化的管理活动,从长远的角度来考虑流程管理活动的开展是极其有价值的。

中长期的流程管理计划基于对流程现状问题的初步评估,设定两三年内流程管理能力的总体目标和关键任务。中长期计划不但可以反映各项任务的优先等级,同时也有助于保持整体变革的系统性、逻辑性、连贯性,并可以为未来实施的每个流程改进项目,明确具体的目标和范围。

一个最简单的中长期计划可以类似一个路线图,比如:2013年下半年完成流程框架的改进;2014年第一季度完成营销流程改进;2014年第二季度完成研发流程改进……

(2)针对具体的流程改进项目,制定详细的项目计划

流程改进项目的目标及范围,通过中长期计划已经界定,接下来的问题就是如何开展这个项目以实现预期目标。

首先,项目计划要明确待解决的问题。比如营销的问题可能有数据采集不及时不完整、销售机会点缺乏协调机制、投标过程不规范等等。供应链的问题可能有多部门缺乏协作、订单处理不及时、库存居高不下等等。每个流程改进项目必须致力于解决具体的问题,而不是实现最优

其次,要大致设定改进的方向和策略。比如在解决采购的供货及时性问题时,是否需要考虑EDI的导入,是否需要考虑JIT/VMI模式,都应该在项目计划中就予以确认。但仅限于是否考虑,而不涉及如何实现。这样,项目团队在实际开展工作时,才能保持对项目范围理解上的一致性。

第三,要明确项目推进方式和成员分工对于流程改进过程中的分析、研讨、设计和评审四大环节,要明确其工作要求和成员责任。比如要采集、统计哪些流程指标,谁来做?哪些问题要求通过研讨会达成一致?流程设计谁牵头,上下游流程衔接是否有要求?哪些人参与评审,评审标准是什么?

(3)组建跨部门项目团队,并邀请外援

之所以把项目团队放在规划环节,是因为流程改进的效果跟团队构成有直接和显著的关系。

首先,领导的加入。公司高层领导必须参与项目组。如果是公司级流程框架,所有高层领导都应该参加;如果是单个业务域,则与该业务域相关的高层领导都应该参加(比如供应链的流程改进,销售和研发的分管副总都应参加)。高层领导通常组成领导小组,主要负责项目方向把控、冲突裁决和关键成果评审。

其次,业务骨干的加入。要让日常工作比较忙的老员工加入项目团队。要实现流程的经验固化价值,就必须让那些在相关领域工作多年,对业务有深入理解和实践的人来参与流程的设计。千万不要以工作忙没时间等任何借口让那些业务精英游离在项目之外,他们是真正能为流程改进做出巨大贡献的人。

最后,外部资源的加入。这里并不局限于第三方的流程顾问,还包括供应商、客户以及其他类型的合作伙伴。顾问的加入主要是为项目提供技术或人力上的支持,并带来跨行业的最佳实践。供应商、客户的加入则能让流程从设计开始就关注协同和整合,并有助于突破传统思维,实现产业链层面的流程改进。

做好以上准备之后,你就可以开始启动你的流程改进项目,接下来的事情,就是通过项目管控能力和专业流程技术,来追求流程改进的独特价值。

笔者简介:晏崴——清华大学软件工程硕士,信息系统项目管理师,IPMP项目管理师,深圳前海深港合作区现代服务业评审专家中国南车株洲所干部选拔外部专家评委,中山大学企业管理研究所协同研究中心副主任, 北京大学研究生院EMBA合作讲师,浪潮软件华南区首席流程顾问。

欢迎交流,互相学习

晏崴微信号:Process_Research   晏崴邮箱:yanwei@tobewiser.net


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