超越反向创新——跨国企业的新使命

标签:趋势品牌策略

访客:16200  发表于:2015-10-07 09:45:48

不可否认,对于部分跨国品牌而言,坚持保留其“诞生地”的一些基因是必要的,例如:Prada向来自全球各地的客户传递出意大利的时尚风情、保时捷和BMW有望通过凸显其德国标准的工程质量而获益、而可口可乐、李维斯、迪士尼等则可继续突出其深烙于品牌内涵的美国文化…

然而,就绝大多数跨国公司而言,如若还“沉浸在优越感意淫中”、仅仅依靠“全球整合、本地适应”的数十年发展套路,显然已经不合时宜了。这是两位研究跨国公司发展战略的学者——José F.P. Santos(法国INSEAD学院枫丹白露校区教授)和Peter J. Williamson(英国剑桥大学商学院教授)——于2015年5月在《MIT商业评论》上发表论文所传递出的主旨要义。

文章列举了若干数据。例如,在中国的冰淇淋市场,尽管联合利华与雀巢在该领域投资深耕长达数十年,至今市场份额仅占7%和5%;而其对手蒙牛和伊利(分别占据14%和19%的市场份额)均为本土企业;就连联合利华公司首席执行官Paul Polman也承认,“其实我们从未将P&G视为最强竞争对手,真正的竞争绝大部分来自本土。”——该类观点亦获得很大共鸣:一项调查表明,在大型跨国企业中有73%受访的高管认为在新兴市场中本土企业比其他跨国企业更具竞争性。

两位合著论文的教授指出,随着本土企业在各个新兴市场中拥有越来越显著的地位,跨国公司首先需要冲破自身的全球化战略理念,建立应对挑战的新思维。简而言之,即应采取“本地整合、全球适应”(Integrate Locally, Adapt Globally)的新战略。

回顾热词:“反向创新”

这样一个新颖的论调让人不由想起几年前由GE等跨国公司的成功实践而引发、在全球范围大热的“反向创新”思潮。当然,上述《MIT商业评论》论文的观点,事实上已超越了“反向创新”的思维。

GE公司旗下的医疗事业部有一款明星产品,叫作Lullaby婴儿暖箱,在欧美的现代产科病房被医生们广泛应用。殊不知,这款帮助新生儿度过危险时刻、适应室温环境的医疗设备,当年诞生于远不及欧美富庶、远在地球另一半的印度。印度每年的新生儿数量相当于整个澳大利亚人口(约3000万),但大多数婴儿在刚出生的几天内缺乏有效的实时监控,甚至在产科病房也经常出现电压不稳、设备短缺的现象…所有这些导致印度成为产妇与新生儿死亡率全球最高的地区之一。——而GE医疗事业部自2009年起投入研发Lullaby婴儿暖箱、成功破解了出生婴儿照看的难题;它易于操作(有象形图按钮和刻度盘,只需简单培训就可使用)、同时可搭载电池从而克服低压等问题,有效解放了医生和护士、使其能够将注意力放在婴儿身上而不是耗神去管理一个又一个仪器。

如今,这款诞生于班加罗尔的Lullaby婴儿暖箱(在印度当地售价仅3000美元)正温暖着全球的婴儿:它销往全球超过80个国家,其中包括很多发达国家。美国达特茅斯Tuck商学院教授、全球领导力研究中心创始主任Vijay Govindarajan表示,“Lullaby婴儿暖箱是一个‘反向创新’的最好例证。”(正是Govindarajan基于GE公司的实践而造出了一个受到管理创新界追捧的新名词——“反向创新”。)

GE公司——包括其婴儿暖箱在内的Lullaby系列(照明、通风)产品——也仅仅是跨国公司抓住占据未来全球GDP增长三分之二份额的新兴市场发展机遇、施行颠覆式创新路径的个案之一。在Govindarajan撰写的《反向创新:创造于本土 制胜于全球》(Reverse Innovation: Create Far from Home, Win Everywhere)一书中还详细剖析了宝洁、EMC、迪尔公司、Partners in Health等跨国公司的成功实践。

没有中间路线

提出“本地整合、全球适应”论点的两位学者进而阐述道:

跨国公司的管理层必须作出抉择:要么保持自身品牌的外国特色优势(foreignness),要么彻底通过本地整合打造新层面的优势;可以说,没有中间道路可走——那些依靠复制全球模式到当地市场“适应+调整”的企业注定将“进退两难”:他们既无法通过外国特色而摄取溢价,同时也无法融入当地而获利。

Zubin Irani——世界500强企业美国联合技术集团(UTC) 建筑与工业系统公司(印度)董事长——对此深有洞见。他认为:“[对于在印度市场发展的跨国公司而言,] Made in India已经不再是一个‘选项’、而是必由之路。”就如同十多年前发生在印度服务业版图中的彻底转型一样,如今跨国公司在这个市场迎来制造业的整体格局转换机遇。“要想在印度成功,就必须基于印度进行研发设计和制造,” Irani表示。

为此,UTC的举措之一是大力缔造当地的中小微企业供应链生态群,积极介入赋能项目。它与印度工业联合会(CII)合作,整合本地中小微企业中涉及冷却机、压缩机等高级工程产品业务的厂商形成集群,通过知识培训、最佳实践分享等形式,使行业获得整体的能力提升。截止2014年底,已有逾200个企业集群(涉及2400多家企业)形成。

在前述《MIT商业评论》论文中,两位合著者也提出了“如何”手段来帮助跨国企业重塑“本地整合、全球适应”的综合肌体能力——

首先,无论是总部还是当地的领导层,需要转换理念。传统的“本土化”[适应]策略相对来说是简单易行的,尤其是远程操控;而与成千上万的本土代理商/经销商协调则是相对较为复杂的工程,更遑论与当地合作伙伴一起实现创新、前瞻性推动监管政策变革,等等,这一切都需要跨国公司充分做到“接地气”。总部领导层需要[与子公司领导层] “共享企业的未来控制权”,摒弃“让子公司循规蹈矩、按照既定流程来办事”的旧有理念。

第二,当地领导层的职责和管理能力需要升级。这与几年前跨国企业中出现的将区域负责人职责降格为“代表”、“形象大使”的趋势恰好相反。未来的本土市场负责人需要发挥更大的影响力,以使企业在当地市场的进程能顺势而为地结合本土消费者、供应商、监管层乃至人才储备等不同维度的因素之演化。当然,区域领导层完全可以借助母公司的全球资源,来进一步优化其本土战略。

第三,适应跨国公司内部横向合作中的新常态。在多个国家实现本土整合无疑意味着变革,甚至在某些环节存在交叉;而在此前提下,可能应运而生的则是不同区域的子公司“共同投资”(coinvest)打造一个新的供应链网(即使在其他地方已有类似网络)——此时,跨国企业应避免“各区域子公司齐步走”的流程(corporate-wide processes),而是区别对待不同的发展进程和规划,适应横向交互中的新格局。

第四,关于“全球适应”,总部管理者需积极寻求来自本土整合的新灵感,从而衍生出全球化创新的机遇。这需要从不同以往的视角来认识世界,来和不同区域的本土领导层进行交流,不断擦出创新的火花。而同样,机械地“照搬当地模式”复制到全球,这样的路径肯定行不通,要想在本土整合中获得最大收益,不仅需要区域和总部管理者拥有全新的视角和学习能力、也需要舍弃“一个配方打天下”的想法。

(来源:《IT经理世界》杂志。作者系之华媒体专栏作家,先后为Ad Age、BrandChannel、InterBrand等撰稿。联系方式:info@zhstudio.net)

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