内容运营商,乐视的下一站

标签:乐视超级电视内容运营商商业化运营后向服务收费

访客:20771  发表于:2015-09-23 12:24:04

【导读】乐视超级电视成了吗?乐视致新总裁梁军更愿意说,他们离成功更进了一步。

内容运营商,乐视的下一站

乐视超级电视成了吗?

乐视致新总裁梁军更愿意说,他们离成功更进了一步。

在乐视超级电视业务香港发布期间,包括梁军在内的部分乐视核心高管跟媒体分享了乐视超级电视在919乐迷节期间的销售增长、商业化运营以及乐视内部为超级电视商业化运营所做的软硬件、内容等方面的准备。

之前乐视高层就曾表态,超级电视300万台的规模,是一个重要的坎儿。尤其当下又是中国电视机市场总盘子没有增长的“非常严峻”的大背景下,乐视超级电视每增长一台销量,就意味着要相应地挤占掉竞争对手的市场份额。

919乐迷节总指挥、乐视控股高级副总裁彭钢介绍,919当天乐视全生态总销售额突破17.8亿元,超级电视销售38.2万台,超级手机销量突破59.4万部,智能硬件总销量突破120万件,超级电视当日单品牌总销量已超越去年天猫“双十一”、今年京东“618”电视全品牌当日总销量。

按照乐视内部的说法,超级电视从去年的销量150万台,到今年300万台的既定目标,这个时间表已经比原定计划晚了小一年。不过,让梁军他们兴奋的是,919乐迷节让团队上下找到了“怎么驾驭市场”的感觉,知道了怎么把销量从一个高度推到另一个高度,同时对乐视超级电视运营能获得收入的信心“对比五个月前提升了非常多”。用梁军的话说,互联网的魅力就在于,当乐视超级电视的销量突破一定量时,就使得后向收费实现“质的飞跃”有了可行性。

对于已经品尝到些许商业化运营甜头的乐视,用优惠、补贴来拉动包括超级电视、超级手机在内的硬件销量,形成市场占有规模的同时,如何做到硬件整体成本的控制(从研发、生产到销售、服务的整个制造环节的成本);后向收费如何能够有节奏地弥补硬件上的亏损、并且形成良性盈利能力;为了实现这种良性盈利能力,需要在对用户和客户的垂直精细化运营上做哪些准备工作,等等这些都是现在的乐视要往“内容运营商”的定位迈进时要逐步解决好的问题。

“补贴”大战抢占入口锁定用户

宕机?!

在有人看来是互联网公司的大事故,在另一些人看来却是机会。包括乐视智能终端事业群副总裁、乐视商城负责人赵一成在内的乐视高管,就是“另一些人”。

919乐迷节当天,乐视商城一度因突然涌入的流量而宕机了。“不是我们之前没做测试、预案、储备,而是确实那一天对我们的销售,包括对我们乐迷的热情还是预估不足。”赵一成介绍,乐视商城当天全站的PV量突破1.5亿,日UV达到一千多万。而乐视商城之前的流量高峰是超级手机发布时,当时乐视商城的月度用户覆盖量挤入中国B2C电商平台的前三,在京东、天猫之后,当时乐视商城的日均UV150万到200万,高峰的UV突破1200万。

在梁军看来,919乐迷节除了拉动了包括超级电视、超级手机在内的硬件销售之外,另一个重要的贡献是:流量大量的过来!“(乐视电商)不仅仅是一个销售渠道,更是一个用户以及分众用户,分层、分需求的综合实现载体。”梁军介绍,随着乐迷节电视和手机的销售拉动,使得乐视其他产品服务的销售被拉动。赵一成透露,乐视商城在乐迷节当天会员服务的销售突破了5000万元,这即便是以会员收入为核心的视频网站也难以做到的事情。

用乐视致新品牌市场总经理任冠军的说法,这是“抢占入口锁定用户”的极致营销模式。事实上,用补贴等优惠策略汇聚用户、蓄积商业化势能,这是互联网公司惯常的玩法,类似于之前滴滴、快的的“补贴”大战,而对电视这种相对耐用消费品来说,“硬件锁定用户的能力更强”。

有人问,乐视乐迷节大打补贴牌占领市场份额的方式,会不会卖得更多亏得更多,乐视的生态效应能否长期持续支撑这种市场营销模式,用较短的时间把为抢占入口、锁定用户的成本给赚取回来?

梁军坦率的讲,乐视现在的的商业模式——硬件以成本定价、产生足够的市场竞争力、靠后向各种互联网服务收费——在中国电视机市场上这个事情之前没有人干过。让他们受鼓舞的是,电视用户正在逐渐接受“内容付费”的观念,现在需要考虑的是,“内容付费”的可持续性、整体的盘子会有多大,以及在“内容付费”观念被接受后,怎么让后项服务收费能做到既不破坏用户观看的体验,平台又能赚到钱。

梁军坚持,未来乐视的商业模式一定是收费为主——后向各种互联网服务收费——的业务,而且收的钱会远远弥补硬件上的亏损。他同时强调,硬件上的降本、盈利的空间正在逐步显现:一方面是随着销量的增长,乐视在硬件上的溢价能力还会增长;此外,团队在硬件产业链上的成本控制能力,尚未达到传统电视机制造厂商的水平,而这也正是乐视未来在硬件上减少亏损、甚至有微利的重要一环;再有,在硬件的研发费用、人员费用等固定支出的情况下,当销量增长突破一定量级,收支就可能打平,打平就意味着盈利。

商业化运营开始试错

梁军透露,在乐视智能终端事业群内部,现在从软硬件研发团队、广告销售团队、用户运营团队,正在做的一项重要工作是,讨论商业化运营和为商业化运营做准备。其中重要的一项是,EUI系统的设计。他透露,乐视新版的EUI系统“做了根本性变化,不再单纯只是为了用户体验提升而做的改进,核心是为未来的商业化运营做了根本性的变化”,换句话说,EUI系统的设计要为日后的运营留下切入口,同时EUI系统变化后,还要保证用户的体验不受商业化运营的过多干扰。

正如梁军所说的,所有的商业化在开始时都容易引起用户反弹,现在乐视超级电视都是“尝试性的悄悄在做”。比如开关机广告,首先要让用户适应,不要影响到观看体验。梁军透露,乐视从今年5月份开始尝试做大屏(超级电视)的商业化运营,至今不到4个月的时间,现在在大屏运营上一个月仅仅广告收入就已经基本上等于六大传统家电视厂商(六大电视厂商里前三大加在一起,保有量接近2500万台以上)获得的广告收入。

“销量少的时候是看不透未来,但是销量一旦长起来,我们在运营上一旦找出感觉,(运营收入的)增长会是以指数级的速度增长,现在我们已经涨得非常快了。”梁军说。这也是他和团队在最近小半年里,在超级电视的商业化运营上摸索出的阶段性成果。

回到“EUI系统的设计为商业化运营做准备”这个话题,梁军透露,不久新版的乐视EUI将推出“儿童桌面”,这将是乐视超级电视在商业化运营上的一个重量级产品,现在平台所做的改变“一定要支撑未来的运营,为运营‘留出来的位置’”。

垂直精细化运营用户,突破口是“儿童”

如果往“内容运营商”这个路上走,乐视其实是需要做很多的准备工作。

其中之一是通过内容把受众分群,通过内容的运营来吸引商业合作伙伴,最后内容变成可以商业化、货币化的服务的载体,智能硬件是连接器,既是内容平台的载体,也是触达用户的载体。

梁军坦言,过去乐视对用户的运营还是太粗犷,现在,“在垂直市场上精细化运营用户”将成为乐视新的业务模式里很重要的一环。

今年上半年,乐视对超级电视的用户做了一次抽样调查,发现:在超级电视上吸引流量最大的视频内容,不是惯常以为的电视剧影视剧等视频内容,而是儿童动漫、亲子教育等,“这个流量非常非常大”。

“这是一个重要启示。”梁军兴奋地说。在他们看来,在超级电视上,儿童是精细化用户运营的重要突破口,这也是不久后乐视超级电视将要发布“儿童战略”的重要出处。现在,乐视已经在内容上为“儿童战略”蓄势。梁军透露,今年七、八、九月份乐视已经在内容平台上慢慢上线与儿童相关的有版权的内容,一直要持续到十一月份,不久,包括儿童动漫、亲子、儿童游戏等在内的内容会重新打包,以“乐视儿童”的面目推出。

之所以,梁军他们将“儿童”视为垂直精细化运营用户的“突破口”,一方面这个人群对视频内容的需求是刚性的;另外,这个人群的家长为好的内容和服务付费的意愿很强,为内容付费更容易;再有,商业化运营的业务逻辑很清晰,比如能很清晰地找到这个人群——儿童——线下在哪儿,找到他们的聚集地,为未来的商业合作提供可能。“我们做儿童教育,不再仅仅是买版权”,“单纯版权上的优势,对手很容易超越,最多一年的时间”,“我们是要把儿童教育这个产业链做透”,“建立线上线下的业务逻辑,让我们的业务在线下能够落地扎根”。

更让梁军他们兴奋的是,“乐视儿童”战略,是乐视内部对生态的认知“终于从产品层面上升到围绕用户、以用户为中心来做运营”的层面。“(这是)整个团队观点观念上的改变。说起来容易,但是一个很长的过程,过去6个月我们都在认识这个事情、做这个尝试。”梁军说。

此外, 如果要做“垂直市场上精细化运营用户”,除了要不断吸引用户外,还要能圈住用户。业界猜测,比如乐视的会员付费模式会不会有调整?现在是硬件捆绑会员服务销售,未来会不会尝试裸机销售超级电视、超级手机,用户能用已有的乐视会员账号在其他终端上共享会员服务?或者说,购买会员服务免费赠送硬件免费,从短期行为到长期化?或者是尝试硬件设备租赁等等。

正如梁军所说,乐视整个有关用户运营的工作都还只是刚刚开始。

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