创客的“互联网”基因

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访客:22944  发表于:2015-09-22 15:46:00

【导读】互联网手机品牌“ZUK”是怎么做的?其互联网基因体现在哪些地方?“ZUK”的案例可能更有说服力,毕竟这是从IT制造大公司联想内部诞生、但又完全独立发展的一只互联网“轻骑兵”


创客的“互联网”基因

近日中欧国际工商学院举行的“中欧解密:创客是怎样炼成的”课堂,邀请来联想的互联网手机品牌“ZUK(自由客)”总裁陈宇,分享有关互联网创业这件事。

如果把“联想”品牌看作是“大叔”形象的话,ZUK团队希望ZUK品牌定位能够更年轻化,希望能触及到“联想”不太能触及到的年轻用户。

陈宇透露,在当年小米创始人雷军和格力CEO董明珠相约那场名噪一时的“赌局”时,联想高层内部也有个赌局,当时20多个联想高管,除了两个人赌互联网势力雷军赢外,其他都是押宝在董大姐身上,当时那“例外”的2票就是陈宇、常程投出的。此后,这两人成为“ZUK”联合创始人。

互联网手机品牌“ZUK”是怎么做的?其互联网基因体现在哪些地方?“ZUK”的案例可能更有说服力,毕竟这是从IT制造大公司联想内部诞生、但又完全独立发展的一只互联网“轻骑兵”。笔者粗略梳理了一下陈宇的演讲,且看看这只年轻的创业团队是如何尝试去把握新的机会,抓住年轻的消费群体的:

产品导向——

联想是销售能力和渠道资源很强的公司,但是现在则是“产品为王”的时代,用户对于产品的挑剔度相较于以前是很难想象的。在“渠道为王”的时代,因为渠道的多元和差异,某种程度上决定了产品的多型号多定价模式,所以以前的手机厂商一年会有几十款甚至上百款手机新品,主要是为了配合不同的渠道销售需求。

但是在互联网势力主导的“产品为王”的时代,比如苹果或者小米,手机新品一年主打一款产品,“非常专注,我们觉得一个产品要投入足够多的资源,我们愿意花足够长的时间去做”。此外,“我们很难一个产品做到完美无缺,互联网本身另外一个机制是迭代”。再有,软硬兼施。“我们配置相关资源时,在软件上面花的精力是最多的,最为常见的因素是,大家觉得这个手机不好使就是因为软件”,ZUK团队现在有500人左右,其中有300人都是软件方面的工程师。

用户导向——

用泛90后的方式对话,让年轻人搞定给年轻人。

比如怎么解释“ZUK”。“我们做了一系列卡通化的尝试。大家看这是什么?kitty,爱因斯坦,海绵宝宝,忍者神龟,哆啦A梦(注:在这些卡通或者人物形象中,都化用了‘ZUK’)。我们发现用户非常喜欢这样的品牌表达的方式。”

对于一些老的品牌,通常的市场“策略是市场上可以有声音,但必须是好的声音,不许有争议”。而我们的传播,“有的人喜欢,有的人不喜欢,我们还是希望去传播我们的品牌,让大家接受我们的变化”,“我们的品牌传播策略跟之前传统的公司不太一样”。

“我们一切以用户为导向去做我们的产品。”

内部机制——

内部沟通机制上:“把很多决策尽量下放到一线”,比较畅通的、短平快的沟通机制,没有烦琐的邮件文化、会议文化;虽然是联想内部孵化出来的新品牌,“在国外可能会用到联想的品牌,在中国我们(和“联想”)是完全区隔开的,我们就是ZUK,我们在中国是一个完全独立品牌”,“产品是独立的,研发是独立的,供应链这一块我们也是独立决策”。

激励机制:在ZUK的奖金激励是“无级变速”,从零到三倍都有,“也就是说你干的差,可能真的是一分钱奖金都没有,你干的好就会发现你最后拿的奖金可以是你薪水的三倍,当然这个我们也会乘以公司的业绩”,原则上是“每个人的薪水跟公司业绩挂钩关系很大”。这要是在传统公司是很难想象,也很难执行下去。

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