十种似是而非的企业管理逻辑

访客:15900  发表于:2015-09-21 09:27:26

似是而非者,貌似在理,实则反之。话说员工积极性为企业生命之源,诸多企业管理者为掘之,常于见子打子、四处救火中逐渐总结出自以为来源于实践、经得住实践的诸多管理逻辑,但此类管理逻辑多有似是而非者。有同志或疑:源于实践岂能有错?话说“横看成岭侧成峰,远近高低各不同”,角度站不准,纵使源于实践亦必错。小学寓言《两小儿辩日》即为此例:文中两小孩相反逻辑观点均源于实践而皆错,孔子亦难辨。何为经验主义?认定源于实践必正确者。少数管理咨询师亦如此,自以为阅历无数深谙治道便给企业乱开“处方”,更有“得风就是雨”者,自以为学富五车便坐而论道,误人不管,只管收钱,实可谓“以其昏昏、使人昭昭”。当然,鄙人从不怀疑他们自以为正确的管理逻辑在特定情况下、特定时间内管用,但此类逻辑纵使管用亦如“推车爬坡”,费力不说,略有懈怠便复位初始。鄙人不才,试以个人愚见罗列十种习以为常却似是而非的管理逻辑示予诸位。预有声明:本文非含沙射影之作,只求个“理”字,若有对号入座而怒者,恳请海纳百川。

逻辑一:启发自觉抓管理。持此逻辑者,其思想必存一混账念头:下属都是些不明事理之人。此等管理者常将“增强事业心责任感”挂嘴边,属典型的“劝教式”管理,自以为“先觉先知”而“自任为师”,好为下属上大课,或举名人轶事助下属励志,或引经据典助下属明理,或以谈心交流助下属释惑,自认此举必谋员工积极性,自以为如此必使下属顿悟而高度自觉地、尽心尽力地、毫无怨言地、极其负责地、标准极高地干好工作。曾有网友谈及个人事业时感叹:“尽管我知道正确的做法,但我无法做正确的事”,其心声或可代表诸多企业员工心声。常言道:“大家都是聪明人”,现实中,诸多道理谁人不知?孰人不晓?却常“明知是理而不为”,其因何在?如同众人皆知“学习使人进步”却少有肯学、爱学者,其为何故?原因无外于:所处环境的机会诱惑力不够。相反,古人学习却是“三更灯火五更鸡,正是男儿读书时”,凿壁偷光、悬梁刺股、焚膏继晷、废寝忘食等成语尽显古人读书之狂。古人何以狂读书?其因绝非古人比今人明事理,而是“学而优则仕”的机会诱惑太大,其可谓“十年寒窗无人问,一举成名天下知”“朝为田舍郎,暮登天子堂”“一登龙门,身价百倍”。如清朝,秀才可免赋税徭役享受助学补贴,举人可享受生活补贴且位列公务员系列;进士再不济亦为处级干部,前三甲就职“国务院”各部委,一甲之状元、榜眼、探花直奔厅级干部留用中央,此即古人狂读书之故。常言道:“不怕没机会,就怕没准备”,但现实恰与反之:不怕没准备,就怕没机会。“强人”虽可预见机会而早准备、早努力,但我等多为凡夫俗子,只求一分耕耘、一分收获,独愿每次努力皆能“百尺竿头,更进一步”。然,诸多企业员工却难得此遇。如,有的企业坚持“任人唯贤”,此机会诱惑貌似甚巨,但其常大而化之、笼而统之,对如何用、用何人、何时用、用何处、不用怎么办等等皆无量化标准,亦无科学、合理的用人依据,结果仍是管理者“想用谁就用谁”,而非“该用谁就用谁”。遭此境遇,员工多必感同爬在玻璃上的苍蝇——前途一片光明,就是没有出路。终因失去方向感、目标感而始于懈怠、行于懒散、终于颓废。此如“打怪升级”电子游戏,升级标准极为量化,故游戏玩家宁愿死人也不愿死机;反之,若游戏无升级量化标准,仅一句“好好打就能升级”,结果必成“尽管我知道正确的做法,但我无法做正确的事”。或有同志藐视本人思想功利化,或将视为“目光短浅的小农意识”,但本人姑且认定其乃“识时务者为俊杰”。况且,个人为其每分辛劳付出寻求收获何曾有错?下属乏有工作自觉并非不明事理,只因乏有能诱发自觉的管理环境。故而,管理者切莫指望通过启发自觉诱发下属积极性,切莫视下属为不明事理之人,否则,最不明事理之人即为管理者,最不识时务者亦独有管理者。

逻辑二:因人而异抓管理。遇有企业管理者大侃特侃“管理要因人而异”于跟前,我必痛苦且纠结:言其英明睿智,恐其迷途不返;言其愚蠢幼稚,恐其裹足不前;若要沉默不语,又恐失礼于人。遇此情况,我常告诫自己:“帮人是情分,不帮是本分”,而后插上一句:“你的牙缝还夹着菜叶”使其闭嘴。但凡想“因人而异抓管理”者,其思想必存一幼稚想法:企业就是长大了的个体户。我曾数次告诫服务过的企业主:“时下诸多企业虽然长着企业的身板,但骨子里仍是个体户”。若论企业与个体户有何区别?企业靠管理制胜,个体户靠决策制胜。管理企业似如驾车,车子若乏动力,驾驶员车技再神、把向再准,行将不远,弄不好车子跑着跑着便爆胎散架。个体户则不一样,动力全在自个脚下,只要腿脚放勤,方向选对即赢。同时,个体户手下仅数人,其可以针对个体差异因人而异抓管理,但企业动辄成百上千人,如何因人而异?管理工作若要因人而异,国民十三亿,国家领导人如何因人而异?有同志或说:“一级抓一级,层层因人而异抓管理即可”。此举貌似圣明,然,管理者可因人而异管好副总、部门经理等人,但孰能保证他们能因人而异管好其下?我曾与多位企业管理者谈及“管理工作双原则”:视下如死物,视上如无物。所谓“视下如死物”,即在管理者眼里,被管理者如同“木头疙瘩”般没思想、没生命;所谓“视上如无物”,即在被管理者眼里,管理者“轻如鸿毛”般没地位、没作用(后文详解)。只要做到此两点,企业就能化为有机生命体而自行发展、自行壮大,而不像“推车爬坡”那样稍有懈怠立马倒退。有同志或问:“员工积极性是企业生命之源,若‘视下如死物’,积极性从何而来?”无论电视上或是生活中,我等常会听到一句话:“规定是死的,人是活的”,但真正的管理逻辑恰与反之:规定是活的,人是死的。但是,此“活”非彼“活”,此“活”非灵活,而是有生命。有的小伙伴或将惊愕:“法规制度会有生命吗?”国有一词名曰“机制”,何为机制?有机制度而已。当然,强词夺理定难服众,我若不举证,诸位恐将笑我痴狂。此举一例:非洲国家阿尔巴尼亚北部地区,有部口头流传法典名为《卡努法典》,其无任何监执、推行情况下自动执行600余年而不衰;因该法典之血仇条款设计非常科学而极富生命力,故亦极为邪恶,似一诅咒时刻左右着阿尔巴尼亚北部地区人民的宿命。因《卡努法典》生命力太强,阿尔巴尼亚历届政府曾竭力废止却不可得,独有阿尔巴尼亚共产党执政时期,该部法典的邪恶之火才暂时压制住,但阿共伴随苏联解体而倒台,《卡努法典》邪恶之火再度死灰复燃,直至今日。或可说,《卡努法典》就是现实版的潘多拉盒,其将“冤冤相报何时了”演绎得淋漓尽致。去年,曾有新闻媒体专题报道此事,电影《血之救赎》为其述说。国史上亦有一法极富生命力,其使百姓极度好战、军人极为嗜血,终将整个国家瞬间转化为一台动力十足的战斗机器,该法是什么呢?留个问号予诸位,借此勉励诸位好好研习国史。《卡努法典》生命力之强,主要得益于其血仇条款设计极符“机会和危机反噬、机会和危机反生”原理,故能完全顺适人之天性,终能自行600余年而不衰。在《卡努法典》面前,不是“依法治理”的问题,而是“法要治理”的问题。“法要治理”即为所有管理者梦寐以求的管理状态——无为而治。管理一个企业,核心就是赋予法规制度生命力,力使其能自动进行管理。法规制度若具生命力,管理的基本逻辑是:视下如死物,以法活之;视上如无物,以法显之。因人而异抓管理,实为“视下如活物”,一旦“视下如活物”,所设计的法规制度必成死物;法规制度若成为死物,在要不要法治的问题上,极易陷入“不管就乱,一管就死”的矛盾中。

逻辑三:打造文化抓管理。持此逻辑者,其思想多存一幻想:企业文化可以无中生有。“企业文化”一词盛行当下,诸多企业管理者言及管理必论文化,少数管理咨询师亦多视其为企业百病之首。然,实事求是讲,“企业文化”虽常闻于耳边,但诸位可曾清晰明了、笃定泰山、十拿九稳、胸有成竹地知晓企业文化为何物?而今是否仍怀雾里看花、水中望月之模糊?企业文化在我等工作中若即若离,似如“远看山如画,近听水无声”,有形可表却又无迹可寻,故使诸多管理者和学者常怀“但为君故,沉吟至今”之叹、之惑,其可谓管理学第一谜题。企业文化究竟为何物?我曾论与诸友:企业文化是法规制度的产物,不可能无中生有。以时下“广场舞文化”为例,文化若能无中生有,借予诸位诸葛亮之智及孙悟空之能,孰能造出广场舞文化(非广场舞活动)于欧美诸国,鄙人立马跪下唱《征服》。欧美国家何以造不出广场舞文化?理由很简单:在私有制欧美,除马路及荒野,多数地界皆有其主,若想跑到他人地界起舞,他人要么向你索费,要么告你非法入侵;即使国有公共场所,想跳广场舞,须申请、登记,而后给你限地界、限时段、限时长、限人数、限规模,甚至纳税缴费,否则视为非法集会;遇有他人报警言其扰民,顷刻取缔。国人于罗浮宫及莫斯科红场起舞受阻即为此故。相反,公有制中国,多数地界皆为国有,归属全民,除商业活动外,对在公共场所自发性的群众健身活动多无限制(公共场所另有规定者除外,如天安门广场)。同时,诸多广场舞论法虽属扰民可取缔,但《党章》规定我党宗旨为全心全意为人民服务,故对群众需求既论法亦论理(西方则论法不论理),以致“百姓扰百姓”、“多数人扰少数人”等违法行为在执法上遭遇“法律违反宗旨”的逻辑尴尬;再者,我党立志为民谋利,故对群众合理性健身需求,即使与法不符,除非危及国家安全稳定及他人根本利益,否则必将满足支持。且,因改革开放政策及经济制度推行,百姓愈加富足,如此方有时间、有精力遍地起舞;中国百姓若生于非洲或中东,恐将无此雅好者。恰因上述国策、制度等共同作用,广场舞文化方存开枝散叶土壤。所以,文化产于法规制度,不可无中生有。其实,祖先亦早明此理,成语有曰:“约定俗成”,又云:“法立于上则俗成一下”。“俗”为何物?“习惯“而已;“习惯”为何物?“习惯”即某一自觉行为。一人习惯曰性格,十人习惯曰风气,对企业而言,百来号人的习惯即企业文化。企业文化若不能化为行为自觉,谓之文化乎?时下,诸企业管理者因不解企业文化本质,喜将口号、愿景、理念当作企业文化喊,力图通过拉横幅、贴标语、挂图板、制展板、做橱窗、镂金字、搞活动、办报纸等生造文化,甚至重金聘请专家助其打造文化,结果呢?对员工而言,结果或将如此:“尽管你喊的口号很响亮,但我孩子的哭声比这更响亮;尽管你画的愿景很美好,但我个人的愿望比这更美好;尽管你定的理念我很认同,但干完今年我可能就辞职了”,遇此情况,口号、愿景、理念可化为行为自觉乎?谓之企业文化乎?或只谓为管理者的痴人说梦、自欺欺人。总之,企业文化非无本之木、无水之源,其源于规定制度、产于规定制度,是规定制度的沉淀。故而,若想脱离规制造文化,或为水中捞月,或将昙花一现。

逻辑四:下放权力抓管理。实践中,有些企业尝尽下放权力的甜头,有的则尝尽其苦头而悔不当初。对于权力要不要下放的问题,同行多有认为:“要下放权力,但要有度”。至于如何“度”,或可撰著一本厚比《史记》或《资治通鉴》的书,为什么?因“要有度”实为“要视情况而定”,“情况”则有千万种,不胜枚举,何以书毕?鄙人虽不才,却历来反对管理工作中讲什么“要视情况而定”,且此类建议极易诱使众人“依葫芦花瓶”而走进“教条主义”的囚笼。或可说,但凡想“下放权力抓管理”者,其思想上必存一谬论:权力是管理的基本工具。依靠权力抓管理,实为人治。我党十八届四中全会主题只有一个:依法治国。此即说,治国工具只有一个:法制。故而,管理的基本工具只有一个:法制,而非权力。同时,党的群众路线教育实践活动中,我党要求“把权力关进制度的笼子里”,即:一切皆由法规制度来决定,而不是由人来决定。“把权力关进制度的笼子里”实为“权力法制化”,而“下放权力”则为“权力岗位化”或“权力人物化”。一旦权力岗位化或人物化,必生“绝对的权力”之果,其果如何勿需我论。有同志或说:“把权力授予秉公用权者即可”。话虽有理,然,何以界定孰人能秉公用权?靠信任?失察始于信任,信任是诸多管理悲剧的起源。况且,地球是转的,人是会变的,人若不会变,则违反“世界是物质的,物质是运动的”唯物论观点,而权力一旦授予会变坏的人,诸位可尽情猜想其局。同时,人生在世,孰无一点私心?人一旦尝到权力徇私的甜头,“善良君子”极易变成“梁上君子”,细观诸贪官忏悔书,少有初心不善者。权力法制化与权力岗位化、人物化之别,犹同选人用人上,权力岗位化或人物化,得权之人是“想”用谁就用谁;权力法制化,是“该”用谁就用谁,无人可左右,此即避免权力要不要下放的问题。故而,若论管理之道在于法规制度生命化,法规制度生命化之要则在于权力法制化。权力若能法制化,“视上如无物”之势即成。

逻辑五:人性关怀抓管理。人性化管理为当下诸多管理者所津津乐道而极力为之。人性化管理,无外“关怀”二字,关怀无外“人情”之辞。如前所言,管理的基本工具是法制,而其辅助工具则是人情,此即对应“法治”与“人治”。在诸位印象中,人治或为万恶之源。刚才我虽贬斥人治,但法治与人治作为管理工作两种基本方法,本无是非对错之别。诸位恶感人治,全因法治与人治关系未处理好。如何处理两者关系?只须把持一原则:能实施法治的领域绝不实施人治,法治触及不到的地方就实施人治。如,张三因送家人急诊就医而迟到,如何处理?若以“法不容情”办了张三,恐将使众人心寒而挫伤积极性;若以“法不外乎人情”而饶了张三,势必出现“特例”而引来破窗效应:今日张三因送家人急诊就医迟到而得饶,明日李四则可能因身体欠安而迟到,后日王五则可能因见义勇为而迟到,再往后陈六则可能因找不到小孩而迟到,等等。遇有此等问题,怎么办?饶张三不饶李四则有失公平,赦王五不赦陈六亦有失公允,若是全饶全赦,法制则形同虚设,有道是:“有制度不执行比没有制度更可怕”。其实,只要遵从刚才所述原则即可:先法办张三,而后上医院慰问张三家人。“张三迟到”属法治领域,此时不可参合人治而饶了张三;抚慰张三情绪又是法治不可触及的领域,此时当须人治安抚。实践中,诸多管理者常不顾法治而四处留情,且有高举“人性”大旗而以人情替代法制者,以致法治常遭人治肆意蹂躏。人性关怀本为大善,但举人性关怀为大治者,必铸大恶。且,但凡想“人性关怀抓管理”者,其思想必存一痴想:人情可换人心。殊不知,“人心不足蛇吞象”。比如,管理者为求人性关怀而将工作时间缩短至每天6小时,其实,就算缩短为每天工作3小时,或每周工作2天,众人还是认为你做得不够好。又比如,当下诸多企业为留住人才,除予优厚待遇外,不乏力求工作环境舒适化、工作内容轻松化、工作时间生活化者,自以为如此“人性关怀”必能留住人才。然,“身在曹营心在汉”是为留人乎?纵使留住人,其能安心乎?安心能尽心乎?鄙人给诸多企业解决管理麻烦时,从不在“安心”和“留人”上浪费半点心思,反而力使众人“忧心”和竭力“赶人”,何以如此?欲盘活企业,必先盘活人。如何盘活人?八个字:生于忧患,死于安乐。当然,诸企业管理者初时亦对本人做法深表忧虑,误以此举必将失人,殊不知,“世上何处无芳草,没有芳草有杂草,杂草丛中还有花,花儿一盛起来,世间芳草皆杂草”。结果证明,只有让人“忧心”方能让人对工作“上心”,只有竭力“赶人”方能让人竭力“赶工”。员工能够上心和赶工即可达成管理目的——诱发下属积极性。当然,我使人“忧心”并非胡作非为,竭力“赶人”亦非看谁戳眼就削谁,而是力造“竞岗用人”和“为分争劳”的管理生态。竞岗用人为何物?优胜劣汰而已;为分争劳为何物?天道酬勤而已。话说“得道多助,失道寡助”,但此“道”非人道主义之“道”,而是优胜劣汰的自然法则和天道酬勤的自然之道,此所谓“道法自然”。然,若想“道法自然”当须知晓人之天性,后将人之所欲及所恶置之于前。如此之下,众人必将趋之若鹜,纵使工作环境艰苦,其亦“有条件要上,没有条件创造条件也要上”;纵使工作内容再重,其亦将“没事找事”“主动挑事”。相比之下,管理生态若不能顺适人之天性,纵使环境舒适、工作轻松、人情温暖,亦难触动员工,只因其非员工所好、所欲、所求。时下,我等常讲“以人为本”,何为“以人为本”?“以人为本钱”而已。然,诸管理者却误为“以情为本”而大施人情关怀,以致“本钱”难有其为。如何发挥人的“本钱”作用?“以人之天性为本钱”即可。如何“以人之天性为本钱”?深读此文即知。

逻辑六:团结互助抓管理。为求“团结就是力量”,诸多企业管理者总要求员工要“你帮我、我要帮你,你方便我、我方便你,你支持我、我支持你,你配合我、我配合你,你为我考虑、我为你考虑”,但是,此为真正团结乎?企业管理中,诸多管理者绞尽脑汁力谋下属团结,但十之八九却难成其果,其因何在?现实中,我等皆可感受一点:唯有众人共患难之时,方显团结。故而,“团结就是力量”实为:所有个体遭遇共同危机而抱作一团就能产生强大力量。但对企业而言,无论内部危机或是外部危机,永远都是管理者自个的危机,其将永无可能转嫁给员工,何有此说?因为员工不是为企业而生,企业倒闭破产,管理者或将家道中落、臭名远扬,但员工却可另寻高就、续谋辉煌。所以,企业的危机不可能转嫁给员工,既然危机无法转嫁,何来“抱作一团”的理由?其实,但凡想“团结互助抓管理”者,其目的无外乎要求员工为企业大局利益着想,为企业长远利益着想,而其思想多存一逻辑:大河有水小河满。但现实中,员工管你大河有水没水,反正小河没水就不行。话虽难听,却是事实,亦是现实。再者,诸多管理者所言之“团结”,实为“强迫一部分人吃亏受累,鼓励一部分人坐享其成”,何有此说?理由很简单:管理者嘴上的“团结”,核心就一个“帮”字,让甲帮乙,再让乙帮甲。此处不妨举本人旧事作例:我供职于他人时,虽不才,却偶尔能干点事;我上司极重团结,故常要求我等要团结互助,遇有张三干不好的工作就李四帮,李四干不好的工作就让我来帮;久而久之,张三尝到偷闲甜头,此后便故意敷衍,甚至有些本职工作尚未接手就预先声明“我不会”,工作一来二去全落我头上;在上司的“团结互助”要求下,大家工资都一样,结果是我大汗直冒,张三喝茶看报,或者说,我吃苦受累,张三坐享其成。最后,我亦“识实务者为俊杰”地开始学会敷衍、开始学会无能,开始学会“尽管我知道正确的做法,但我无法做正确的事”。所以说,许多管理者所言之“团结”,实为“强迫一部分人吃亏受累,鼓励一部分人坐享其成”。有同志或说:“你是个计较吃亏的人,计较吃亏的人成不了大器”。此等同志或未想过一个问题:我等常说要建设狼群一样的团队,但诸位可曾认为狼会吃亏?同时,如前所说,“帮人是情分,不帮是本分”,下属帮不帮人、计不计较吃亏是其情分,管理者无权代其作主。如果管理者反倒强迫下属吃亏不计较,为何不将所有亏拿来自己吃?为何不把所有累拿来自己受?时下,诸多管理者反复强调“要重用敢吃亏、能吃亏的人”,但我敢断定:能供尔等重用之人虽有,但会非常少。对企业而言,只有几人能重用非企业之福,唯有非常多的人甚至所有人均可重用方是企业之福。所以,管理者务必牢记:真正的团结不是相互帮助,而是各尽其职。员工唯有各尽其职,企业方有发展希望。狼群之所以成为我等建设团队的榜样,皆因其凶猛,狼群何以凶猛?只因每匹狼皆能各司其职并尽其所能撕碎猎物。如果管理者非要倡导团结互助,那我教你一个能让所有人都狂于助人之法:把被助者部分工资扣予施助者。比如,张三帮助李四完成某工作,就扣取李四部分薪酬给张三。管理者既然要倡导“团结互助”,为何不倡导“知恩图报”呢?如此为之,所有下属必怀“狼子野心”而疯狂助人,当然,此时恐将无人再愿受助,终而各尽其职、力竭所能。另,管理者除要求下属团结互助外,亦常要求下属沟通协作、互为配合。其实,管理者要求下属沟通协作、互为配合,实为管理者工作规划不细致、职责区分不明确所致,是管理者将其责任转嫁给下属,是强迫下属为其失职埋单。当然,其结果往往需要管理者亲自去协调、亲自指挥,此所谓“解铃还须系铃人”。

逻辑七:增强魅力抓管理。通过领袖魅力凝聚员工使其忠心追随是诸多企业管理者的梦想。为此,个别管理咨询师亦应管理者之需积极出招,什么开阔胸襟、增强远见、强化自信、提升气质、控制情绪、锻炼表情、善于表达、富于煽情等“招法”如同“降龙十八掌”一招打出来,顿时让人眼花缭乱、头昏目眩。在此,我暂且不论此等“花招”管用否,只求一问:让此等管理咨询师管理企业,其有魅力乎?若其无,让其帮助管理者培养领袖魅力岂不是误人子弟?本文虽论管理者问题居多,但我往日力助企业解决麻烦时,始终秉持一原则:永远不去解决人的问题。故而,我从来不给员工讲课,亦从不要求管理者克服这毛病那缺点。原因很简单:本人无传销经验,没本事给人洗脑,没能力让别人按我说的做。况且,我一身的毛病尚且无法自行解决,我何以解决他人身上的问题?此所谓“己之不正,何以正人”。再者,今天你帮企业解决人的问题,企业明天换人怎么办?所以,从人身上解决企业管理问题实属乱帖狗皮膏药。企业出现管理问题,无外乎“员工乏有工作积极性”,而“员工乏有工作积极性”的根源则是管理生态出问题,而管理生态出问题的关键在其“游戏规则”不善。如果企业“游戏规则”好,管理生态即可适应人的天性而诱发积极性。就此而论,管理者的领袖魅力与员工积极性半毛钱关系都没有。举一例:秦国能横扫六国,关键其军队战斗积极性极强;但是,在没有电视机、照相机的古代,秦兵能有几人认识秦始皇?能有几人感受其领袖魅力?秦始皇领袖魅力对凝聚秦军有多大影响?对提升秦军战斗力有多大作用?如此试想,若有管理者咨询师启奏秦始皇要通过增强领袖魅力才能横扫六国,想必秦始皇二话不说必以欺君大罪将其车裂。对企业而言,你管理者的领袖魅力虽使员工很“享受”,但员工并非为此享受而来,而是为穿衣吃饭、养活家人及追求个人发展而来,是为天道酬勤而来。你的领袖魅力能给予员工所求、所欲吗?你的领袖魅力或许会让员工崇拜,但在其个人世界里,你的魅力连根葱都算不上,更别说算哪根葱,更别痴心妄想你的魅力能凝聚员工。除以增强魅力抓管理外,尚有以“目标认同抓管理”者,以为目标认同即可凝聚员工。若目标认同可凝聚员工,周扒皮何需半夜学鸡叫?其将种地目标告知长工使之认同即可,何需废那心思钻鸡窝?同时,企业发展目标说到底是管理者的愿望,想让员工为管理者的愿望拼命,这好像怎么说都有点让人反应不过来。对企业而言,单个员工或许渺小得忽略不计,但“三军可夺帅,匹夫不可夺志”,每名员工皆有其伟大梦想,在其梦想面前,任何企业发展目标皆可直接“不记”,而非“不计”。企业非公共事业,公共事业关乎众人,故可用同一目标凝聚人,如用“中国梦”“强国梦”凝聚13亿人,但企业归根结底是企业主的企业,员工今日在此谋生,明日则可在他处发展;企业对员工来说只是一个平台,或是一道阶梯,其站上平台、踏上阶梯,可不是为了实现企业目标。有同志或问:“既然领袖魅力、目标认同无法凝聚人,那以何凝聚人?”本人虽极为憎恨欧美影视剧永远矮化、丑化中国人的做法,但其《末日孤舰》中汤姆·钱德勒舰长的一席话却颇有启发性,大意是:世界末日时,他之所以能继续将整艘驱逐舰的船员凝聚起来,关键在其能严格推行制度。我等若能深思便知:能真正凝聚船员的不是舰长,而是能严格落实的制度。故而,真正能够凝聚众人者,法制而已。

逻辑八:轮岗培养抓管理。当下,轮岗培养人才常被诸多企业管理者视为法宝,亦为诸多人力资源部主管引以为傲,亦为诸多管理咨询师竭力倡导,自以为此即“人挪活,树挪死”。轮岗培养人才貌似一大胆创举,却存一疑:何不让一线员工轮至总经理之位,或让财务主管轮至销售主管之位,或让生产部员工轮至研发部员工之位?企业搞人员轮岗,无外培养人才。此处又存一疑:人才能靠培养吗?想必诸位均有一感受:“我若想变成稀泥,你死活都不可能把我扶上墙;相反,我若想学习、想钻研,就算你死活不培养,我亦会自育成才”。时下,诸企业遭遇发展瓶颈时,常误以帐下无人,而后持求贤若渴之态、逞伯乐相马之能广求天下贤能,或不惜重金挖人墙角;当东搜西罗、南寻北觅终得一人时,必如获至宝、委以重任。然而,举用日长,要么“盛名之下,其实难副”,要么“凤凰养久便是鸡”。遇此情况,管理者只得二度求贤,复市相马,如此循环。当散尽千金培养出人才后,往往发现这些人才不安心了,要跳槽了,当出现楚材晋用、鸡飞蛋打而为他人做嫁衣之时,管理者只得再次培养人才。古有云:“蛟龙得云雨,终非池中物”,“蛟龙失云雨,或与虾蟹俦”,说的是人才与管理生态的关系。管理生态好,员工“尽管不知道正确的做法,但仍会设法去做正确的事”,此将铸就人才济济局面,甚至引来“良禽择木而栖”;相反,管理生态若不佳,培育出来的人才只会朝秦暮楚,甚至说,管理生态若不佳,培养人才就是为对手创造福利。我以前说过:人才非怀揣大器者,人才只是一种态度,一种勤思、勤学、勤钻、勤谋、勤为、勤进的态度,人才之成,始于勤态、铸于自育。故而,人才无外于一个“勤”字。人无“勤”字当头,纵使管理者将其培养成七十二变之孙悟空,其亦难降妖;才无“勤”字当头,“圣贤”或将变成“剩闲”,“贤人”或将变成“闲人”。“勤”字从何而来?从能适应人天性的管理生态中来。但实践中,管理者往往希望通过劝教得来,幼稚得可耻。是以,企业切莫将人才之成寄希望于轮岗。再者,一个萝卜一个坑,你将裁缝轮成铁匠,又将铁匠轮成厨师,再将厨师轮成园丁,意欲何为?莫非想让裁缝打铁?或让铁匠炒菜?或让厨师栽花?话说“万招一习不如一招万习”,企业需要的是专业人才,而非什么都可抹一点的万金油。若想获得专业人才,须得精心治理管理生态环境,如此方能使人勤而自育。

逻辑九:躬亲率下抓管理。常言道:“言教不如身教”,诸多管理者为求下属勤奋工作,常身先士卒、事必躬亲,遇事喜好往前冲,误以为“火车跑得快,全靠车头带”,殊不知,“动车组”更快;且,时下马路上的汽车,少有前驱快于后驱者,靠前驱者多为拖拉机。当然,并非后驱者最快,唯有前后共驱方能纵横驰骋、如履平地。孔子曰:“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从”。古人所言“正”者,即为正德、正纲、正责,非万事躬亲。正德者,言不逆理、行不悖义;正纲者,贴律奉法、公秉执律;正责者,克尽厥职、善其本务。故而,管理者欲率下,须正身,非躬亲。其实,管理者“正身”之举实求安抚下属情绪,不可能诱发出下属积极性;能诱发下属积极者,利而已。此如秦始皇横扫六国,其居深宫不亲征,秦民却“闻战而相贺也,起居饮食所歌谣者,战也”,秦军则“虎贲之士跿跔科头贯颐奋戟者,至不可胜计”,秦民秦军之所以好战嗜血,皆因利故。是以,管理者务必要把自个的位置定位准确,遇事别总想往前冲,否则就是失职渎职。且,就算管理者阵前马革裹尸、躬亲累死,对下属而言,恐将怜悯者多,惋惜者少,亦或有人因其腾出空位而激动不已。那管理者该如何定位呢?或者说,在管理企业过程中,管理者“有何贵干”呢?诸多企业主亦曾对我有此问,我的答案就八字:上者谋势,下者谋事。“势”为何物?“势”是企业最重要的资本。就一军队而言,官兵信念坚定、令行禁止、崇军尚武、士气高昂、英勇顽强、嗜斗好战为其“势”;就一企业而言,人员履职尽责、奋发进取、执行力强、积极进取为其“势”。与“势”相比,资金、技术、人才、决策等显得微不足道。有同志或误以为“势”即文化。然,机构设置合理、规制严谨细密、人员职责分明、指令畅通无阻、内部秩序井然、选人用人科学、派酬合乎人心等等皆属“势”的范畴,与其相比,“文化”或可忽略不计。且,一单位组织回天乏力时,我等通常称其“大势已去”而非“文化已去”。当年蒋介石无力挽回国民党败局,皆因党势军势极劣:指令执行打折扣,决策落实不坚决,国法军规遭践踏,派系倾轧争扯不休,官僚严重腐败猖獗,军纪松垮军阀作风盛行,等等。俗有云:“留得青山在,不怕没柴烧”,“势”如青山,似同人之“元气”,企业就算遇有挫折,只要“势”还在即可东山再起。当年红军遭受重创仅剩3万星火,却可燎燃中华大地,皆因此故。我曾撰文道:“谋事者,不患于事不成,而患于势不成。谋事之道似若博弈,善谋者谋势,不善者谋子;谋势者局清子锁而子子相助,一招着先,步步通杀;谋子者局茫子踌而子子自护,一着不慎,满盘皆输”。当下诸多企业做得很大,却是做大不做强,实可谓胖而不壮、熊而不雄,外强中瘠,皆因势虚气短。势虚气短之故,皆因管理者倾注精力于资金、技术、人才、决策等物,此乃谋子,而非谋势。国有诸多成语与“势”相关,如,势不可当、势不可遏、势不可为、虚张声势等等。我撰此文,诸位或将笑我“装腔作势”。就此而论,管理者应当力造企业“虎狼之势”,如此方使企业“有钱有势”。有同志或问:“‘势’究竟为何物?”本文已通篇作答,复读可得其解。

逻辑十:表彰奖励抓管理。时下,诸多企业为鼓励先进或使众人见贤思齐,常以“榜样的力量”为由设立各种明目繁多的表彰奖励项目,如,先进部门奖、先进集体奖、优秀员工奖、优秀经理奖、最佳新人奖、最佳进步奖、销售明星奖、突出贡献奖,甚至还有忠诚员工奖、魅力领导奖等等,但此等表彰奖励真能鼓励先进吗?真能让人见贤思齐吗?真能发挥导向作用吗?从社会管理层面讲,政府常将为国家和人民作出重大牺牲或重大贡献者立为社会楷模,此即使人得其应得之名,亦是发挥榜样力量而弘扬社会正气。就情感而言,社会楷模因使公众受益,故可被公众认可而发挥导向作用。但是,对企业而言,员工作出牺牲贡献,谁受益最大?无外企业主或管理者。所以,管理者认同员工张三而对其表彰,但员工李四、王五却未必认同。类似周扒皮表彰干活卖力的甲长工,但乙长工、丙长工、丁长工会因此触动吗?会见贤思齐吗?同时,人在社会打拼,最在乎者为何物?人最在乎者无外于应得之物,而非奖励之物。如,我雇张三搬砖,工价每砖5分,其若搬完1000砖,理应得酬50元;我欲奖其10元,但钱包只有50元,此时张三不会在意能否得其奖励,却将极为在乎能否足额获其酬,少1元他都会与我较劲,只因其为应得。1元对比10元,10元奖励毫无用处。相反,我若每次雇其搬砖皆奖10元,其必认定为应得,我若哪天不再奖,张三弄不好会提砖拍我。此时,奖励之举实为自讨苦吃。再如,管理者为犒劳下属,每月都请下属聚餐,此非下属应得,故其起初绝不在意,但管理者坚持半年突然停止,必引下属抱怨、牢骚、不爽。再如,我与张三交情甚好,故我每天给其一颗糖,但后来不给了,其多半将与我绝交。时下诸多企业已习惯年年表彰、月月奖励、周周评比,如果取消,结果或可试想。管理者搞表彰奖励初衷虽好,但却违背“欲无止境”(或说得寸进尺)的人性特点,实为“自己给自己下套”。除表彰奖励外,亦有诸多“自己给自己下套”的管理现象,比如薪酬体系中的工龄工资、起步工资、奖励工资、职称工资等等。诱发员工积极性,力求多劳多得、天道酬勤为其第二关键,若设立工龄工资,纵然同工同劳,却是“早到多得”而非“多劳多得”;设立起步工资,博士起步5000,硕士起步3000,学士起步2000,纵然同工同劳,却是“多学多得”而非“多劳多得”;设立奖励工资,若有犯纪,纵然同工同劳,却是“多乖多得”而非“多劳多得”;设立底薪工资,完全是“没有功劳有苦劳,没有苦劳有疲劳”,此即“无功亦得”而非“多劳多得”;设立职称工资,纵然同工同劳,却是“爵高多得”而非“多劳多得”。有人或说:“设立工龄工资是为增进下属对单位的感情”,但话说“亲兄弟明算账”,唯有给人应得之物,才能维持感情、增进感情。有人或说:“设立工龄工资是为感恩下属对企业的贡献”,但雇佣实为合作,合作即为交易,既然交易,何来相欠?何需感恩?有人或说:“设立起步工资是为吸引高学历人才”,高学历虽有高水平的潜力,但低学历即为低水平吗?设立起步工资无外于“嫌贫爱富”搞人才歧视,再者,真正吸引人才的可不会是那点起步工资。有人或说:“设立奖励工资是鼓励下属遵守规制”,那我东堂策遵守国法若干年,国家是否应当给我补发奖励呢?遵纪原为本分,何须奖励?有人或说:“设立底薪工资是使人安心”,但安心能尽心吗?不能尽心,留其何用?有人或说:“设立职称工资是鼓励下属自育成才”,如若此举有用,何不将其全部工资设为职称工资。管理者设立工龄工资、起步工资、奖励工资、职称工资、底薪工资等,不管初衷多好,但其结局都是在鼓励不劳而获,都在阻碍诱发员工积极性。或可说,当管理者的关心、帮助、人情等等成为一种习惯,也就成为一种欠帐。同理,当表彰奖励成为一种习惯,最终亦将成为一种欠帐,无益于管理。

闲暇之余初抒拙见示予诸位,取舍与否各自裁量。文求抛砖引玉启迪诸位,其若有误,权当“前人失脚,后人把滑”。文中观点偏显不仁,亦或损人利益,若遭千夫所指,我欲海纳百川。最后,管理学乃百学之尊,尚需我等续以求索。(作者:东堂策)

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