【实例解析】国寿电商转型“后渠道”时代,两大破题猜想:营销+咨询

标签:转型渠道国寿电商

访客:28099  发表于:2015-09-16 10:59:22

【实例解析】国寿电商转型“后渠道”时代,两大破题猜想:营销+咨询

如果一时无法让大象起舞,就先让它先仰望天空,至少激起想飞的欲望。


  同样,如果想用新技术整合现有成熟渠道和资源非常困难,那么是否可以考虑选择一个引爆点,例如选中一款现成高性价比保险产品,利用互联网思维包装营销,用销量业绩证明电商的价值,提升话语权。

  两年前,中国人寿保险集团投资10亿设立一级子公司、专业保险电商公司——国寿电商。经过两年的探索,公司管理层认为截至目前,“商业运营模式仍未破题”。

  去年4月,国寿资管副总经理崔勇接替刘英齐执掌国寿电商总裁。组织架构简单明了:总裁之下设有两名副总,一位是尹铭,负责电销;一位是朱宏玲,负责网销。

  上个月最后一天,国寿电商对内宣布了尹铭的离职消息,集团迅速调配国寿财险副总裁许宁狄来补缺。

  国寿电商有内部人士认为,公司近两年主要精力在电销资源和全渠道建设上,与集团内兄弟公司的资源对接进展略显缓慢,新的班子有可能会推动资源整合上有新作为。

  总裁崔勇一年半前为电商公司提出三大平台定位:综合销售、数据管理和服务创新。

  而该员工对这两年进展的评价是:电网移一体化架构基本达成,数据还在广泛收集阶段,暂未到“运用”阶段;而服务创新,“具体做法尚不清晰”。之前国寿投资Uber、京东等互联网公司,“都是财务投资,跟电商业务目前并无关联。”

  “尹铭去了蚂蚁金服,恰好说明国寿电商培育了市场需要的人才,不应该被负面解读。国寿电商这两年做了大量的探索和打基础,试错也积累了经验,不能简单视为走弯路,整个行业都在探索、破题,国寿电商同样在路上。”一位接近国寿电商高层的人士对21世纪经济报道记者评价道。

  按照国寿电商近期正在筹备的下阶段工作计划,未来不会再按电、网销的架构运营,很大可能会按产、寿、养老、理财等产品线、业务线来重新安排组织架构。

  中国人寿保险集团董事长杨明生对电商公司的定位是:服务主业,不断提高增值服务并最终走向市场。

  这两年:通渠道、收数据

  开业两年来,打通所有兄弟公司的线上销售渠道,包括电销、官网、独立App、微信服务号、第三方销售平台旗舰店等,这是国寿电商完成的“第一步”。这项技术型工作可替代性较高,并且从线上主动来购买的客户较少,“寿险只完成几百万保费收入”。这对于一家年收入超过3000亿的公司而言,难言贡献度。

  如果以消费者为中心,其在线上碰到诸多寿险购买问题时,应该像“大众点评”应用一般,能即时搜索、定位到最近的代理人或者理财师,并能看到业绩排名和过往客户评价,由消费者挑选后,自主下单预约。

  “这个是我们的理想之一,但目前没能达到,我们与寿险公司就代理人资源整合问题,还需要进一步磨合。”上述国寿电商内部人士说。

  此前,国寿电商陷入一个定位悖论:如果兄弟公司不开放客户资源,就没法做数据分析,没有数据支持,电商的产品建议和方案又很难得到专业重视。毕竟,电商公司没有保险牌照,产品开发还得靠对方。

  “国寿电商一开始就定位成渠道,通过电网移一体化,希望能在各专业公司的前端,直面客户,广泛收集研究需求和开发销售,再反馈信息给公司提供有针对性的产品开发建议。”一位国寿电商人士对21世纪经济报道记者说。

  而国寿集团下产、寿、养老等子公司则认为,多年已经形成完整的与客户对接的销售和服务链条,并不需要再多一个“新生”的电商公司夹在中间。

  “他们跟我们平级,都是集团子公司,他们没有调配权,那是集团的职能,他们也不能强行要求我们把客户资源交给他们。”国寿财险一位前端销售人员称。或许,国寿电商一开始只是集团的新增部门,比成立子公司更有行政资源。

  “在传统企业引入新技术,其实挑战的是原有产品线和流程结构,而国寿这么多年已经形成一套管理文化和管理机制,很难打破。这是所有大公司做电商都要面临的问题之一,核心是没有经营自主权。”一位大型财险公司高管对21世纪经济报道记者评价道。他认为,华泰电商和众安在线的发展思路更容易上市场化的轨道,但他们的短板是只能经营产险领域,并不能为综合集团做增值服务。

  磨合不仅需要时间,更要自我价值提升让自己与对方有合作的基础。电商这两年的成绩是:打通了全渠道,即消费者无论从哪个环节都能获得国寿的反馈,另一项是广泛收集数据。

  例如今年5月,国寿电商与贵州市政府签订战略合作协议,与贵阳大数据征信中心、贵阳大数据资产评估中心对接,合作内容包括大数据定价、技术对接、大数据交易促进贵阳产业发展。

  “实际上,我认为未来保险公司的发展不在于对集团内部数据的挖掘和利用,而在于外部数据的掌握,比如现在的大病保险,内部数据不足,中国每年门诊量是70亿次,其中蕴含大量商业机会,然后再给内部做参考。”上述大型财险公司高层说。

  上述电商人士认为,由于整个行业尤其是寿险行业,除了把网络当做渠道外,并没有找到一个和互联网有效结合的方式。

  国寿电商也曾有尝试,但仍未建立说服力。

  今年七夕节,其与专业公司共同做了一款“附送玫瑰花的人身意外险”,199元的保费可覆盖三年的人身意外赔偿,最多保额13.14万,被投保人如果在2016年或2017年七夕当天领证,可获赠999朵玫瑰。

  “这个意外险是在某知名平台上推出的,五天收入22万,但回过头来看,收入还不能弥补开发成本。”上述电商人士坦言,他认为基于互联网生态开发的产品收入规模太小,“国寿财险去年超过400亿的收入,互联网的规模现在远比不上一家分公司的收入。

  一位资深互联网财险产品经理分析称,电商的作用有两种,一种是开发可以冲抵新兴交易风险的新产品;一种是在既有传统产品基础上集中精力做互联网思维的营销方案。前者成功案例如退货运费险,后者案例如泰康人寿在微信朋友圈推出的“微互助”。

  “如果国寿电商目前跟兄弟公司基于新产品开发的流程很长,那么不妨在既有产品的营销模式上多下功夫。泰康的朋友捐赠、平安的财神节,都是很符合互联网传播特性的营销概念。”上述人士建议。

  300亿高现价网销该不该效仿?

  国寿电商和寿险公司在开发互联网适销对路产品上仍处在磨合。

  “我们每月开一次会,把电商公司了解到的客户需求,潜在的产品机会都告诉相关专业公司。但这个到目前仍需要更多磨合,寿险有自己的价值观和KPI考核机制,如果电商提出的跟传统的价值观不合,那么就很难说服。如果完全听专业公司,又使电商公司感受到传统思维的束缚,比较难响应互联网新一代客户的需求。”前述电商人士说。

  举个例子。

  中国保险行业协会公布的数据显示,今年上半年,互联网保险累计实现保费收入816亿元,是上年同期的2.6倍,但并没有多少实质突破,产险中95%是车险,而车险业务中又有9成来自人保和平安等巨头,寿险中绝大部分是鲜有内含价值的高现价产品。

  “我们并不觉得互联网保险到了破冰的时候,甚至感到很焦虑,还是传统业务搬上网的做法。基于互联网生态的产品开发,又因为规模原因,很少有公司愿意大资源投入尝试。”上述大型财险公司高管说。

  据《中国经营报》报道,据前7月网销渠道保费数据显示,前海人寿实现保费收入86亿元,市场份额13.8%,在寿险行业中排名第一。富德生命人寿网销保费81亿元,市场份额为12.9%,排名第二。

  保监会寿险相关人士曾评价称,预期年化收益8%的万能险也许在网络平台上不到半小时就卖了10个亿,购买过程不到10分钟,这种快餐式消费不利于培养市场的保险意识,很难明晰其中风险和产品性质。

  “由于缺少实践,大部分数据都是估算和预测,说服力很弱。但如果看到了行业可行模式,我们是否可以有反应?我们曾经认为高现价产品确实不宜多做,但可以适量尝试。因为它可以成为聚集人气,吸引并培养消费者品牌忠诚度,但寿险方面一直摇头,他们有两个担忧,一是没有内含价值,与结构调整大定调不符;二是与线下产品冲突,国寿的企业风格是稳健而低风险偏好,线下产品给客户的回报集中在4%左右,在高收益上鲜有竞争力。”上述电商人士分析称。

  那么,问题又上升到另一个寿险业面临的共性难题,即理财是否应该由寿险公司来做?保监会主席项俊波在8月的中国保险业发展年会上提出,要积极参与财富管理大市场的竞争,突出人生规划和财富规划协调兼顾的优势。

  保险机构以什么方式进入到理财市场的竞争,如何既能避免资产负债久期错配,又能满足市场对财富保值增值的需求,还需要更多探索。

  上述人士认为,保险不是不能做理财,保障和理财两种功能分开也许更好。目前混搭两种功能的产品,其实在保障与理财两端都没有竞争力。互联网渠道若只销售短期高现价产品,目前看来只是初步尝试,远未到成熟阶段。

  近期,随着保监会《互联网保险业务监管暂行办法》下发,要求已通过网络在无分支机构地区销售健康险、万能险、分红险等产品的区域性公司,在两个月内停止该类产品销售,只可在获批设立分支机构的区域内经营。

  已有多家公司被约谈,不少产品也因风险较大或有失规范而被下架。招财宝、淘宝、京东等几家大的电商平台上消失了多家寿险公司万能险产品。

  “还有一个问题是,第三方电商平台多把万能险直接当理财产品来卖,例如一年期的说法,保险产品设定是一年以后退保可以没有手续费,但并不是必须退保,保险鼓励长期持有;如果当成了理财产品,设定的是一年后自动退保。虽然注重消费体验和便捷,但没有完整进行消费者知晓义务,也非自愿完成,合规性仍有待探讨。”一家寿险公司人士对21世纪经济报道记者分析称。

  “营销+咨询”模式可行性探讨

  截至2014年,全行业经营互联网保险业务的保险公司达到85家。深度布局互联网的也不占少数,主要有成立电商子公司和电商事业部两种模式。一横一竖两种模式经营各有利弊,前者虽能经营综合金融但没有产品开发权,后者的产品话语权虽高,但只能在一个行业领域深耕,国寿电商属于前者。

  如上文分析,国寿电商目前的定位,达不到介于集团和专业公司之间的资源调配角色,作为专业公司与消费者的全渠道已经打通,那么最现实的定位则是在专业公司和消费者之间形成良性信息互换,也就是对外是营销功能,对内是咨询功能。

  21世纪经济报道记者综合行业意见总结了几点国寿电商可参考的模式。

  首先是对外营销,类似广告或公关公司的定位,不过需要同时熟悉移动社交传播原理和优质保险产品筛选。

  例如,电商公司要在所有专业公司中选择一款性价比最高,并最适合在线支付和理赔的产品,在目标人群中精准推销,通过有创意的扩散方式和符合目标客户价值观的概念输送,口碑传播将会成几何式效应增长,吸收增量客户。比如阿里巴巴今年的“双十一”节,为了超过去年500亿的交易量,营销方案是聘请冯小刚导演一场大型演艺晚会,因为简单依靠打折促销的营销思路已经过时。

  其次是对内走咨询公司的路线,应该是一条长期计划。电商吸收数据和市场调研的来源可能有三层,专业公司的既有客户信息,国寿集团投资、合作的关联机构例如Uber、京东等互联网公司,以及医院、健康管理公司等;最外部是完全第三方或地方政府的数据库合作。

  数据分析虽然长远,但可以从不同人群的金融配置、互联网改变的产业格局和工作性质带来新的金融需求报告入手。不同于各专业公司战略规划部门的是,电商应该紧盯住互联网市场的产业创新模式,以及其对人们社交、消费和投资模式带来的改变,并及时给予集团内部反馈。

  例如,发达城市大量O2O平台发展,这对上门服务的送餐员、按摩师、美容师、代驾司机来说,新增了意外风险,对消费者来说,新增了服务类产品质量难以保证的风险。

  一位财险公司电商事业部负责人认为,保险电商人员应该同大量的互联网公司,不论是巨头还是创业公司频繁交流。例如他习惯于走访专车、代驾、手机、天使创投等团队,了解他们的业务模式和困难,不断寻找保险解决方案。

  “新技术正在改变年轻人的就业模式,零碎的时间、非固定雇主、一次性交易等模式越来越多,交易的服务标的甚至有从业经验,例如‘知乎’、‘在行’知识交流平台等。而代驾公司为了提高客户粘性,也在提供代价服务之外,鼓励代驾司机上门洗车、保养,甚至代为跑腿等新服务。这些都有大量的可与保险合作的空间。”上述人士分析称。

  如果保险电商公司能形成这样的人才库,在集团内扮演的是“互联网智囊团”的角色,掌握着市场最新动态并能给集团内公司提出解决方案,那么电商的价值也就体现出来了。

  按照以上分析,电商未来可能的一种盈利模式也比较清楚,除了现有的技术服务费之外,还可以依照特定产品的营销业绩提成。人才库形成之后,可以仿效咨询公司盈利模式一般,销售评估报告、为企业量身订做解决方案、咨询工时费等。

  文/21世纪经济报道 刘艾琳

【实例解析】国寿电商转型“后渠道”时代,两大破题猜想:营销+咨询

评论(0)

您可以在评论框内@您的好友一起参与讨论!

<--script type="text/javascript">BAIDU_CLB_fillSlot("927898");