民企职业经理人的“棋弈”

访客:12982  发表于:2015-09-07 12:33:52

现实中,诸多民营企业职业经理人常遇“有力使不上、有才不尽用”的问题,表面上看,原因貌似出在企业主身上。其实,如深入剖析,根本原因却是职业经理人角色定位问题。民营企业职业经理人的角色极为特殊:既是棋手,又是棋子。绝大多数职业经理人常将自己定位为管理者,即所谓的棋手;但作为棋手,又因企业主的存在而无权摆弄棋局,遇事听令照办,是为棋子。

有人或以为:这是企业主不能做到“疑人不用,用人不疑”所致。我个人历来极为反对用人上说什么信任不信任的问题,原因很简单:失察始于信任。事有失察,后果难料。纵观历代昏君,哪个不是昏在“用人不疑”上?所以,信任不是用人之道。对企业而言,棋局是企业主的棋局,纵使胸襟再宽之人,亦不可能做到“用人不疑”,原因很简单:事业失败,职业经理人尚可“良禽择木而栖”另谋辉煌,但企业主却只能家道中落走向悲剧。就此而言,职业经理人永远不要指望企业主会让自己“放开去干”,也永远不要抱怨企业主不欣赏自己的智慧。

那职业经理人如何做方可尽显其能呢?个人理解,职业经理人要走好职业路,关键在自身定位。但要定位准确,须认清三个事实,并做到“三不要”、“三不换”。

第一个事实:管理的基本工具是什么?荀子云:“法者,治之端也”;管子曰:“法者,天下之仪”;《黄帝经》有云:“法度者,政之至也”。我党十八届四中全会的主题只有一个:依法治国。也就是说,治国工具只有一个:法。不知诸位是否看过电视剧《大秦帝国》,剧中秦国(非秦朝)之强始于法治。当今世界,看一个国家发展水平,首论法治水平,此亦我国积极推行依法治国之故。所以,管理的基本工具是法制(对企业而言是规制,即:规定、制度),而管理的辅助工具是人情,这就恰好对应了我们平时所说的法治和人治。有人或问:法治和人治不是对立的吗?的确,法治和人治对立,但只要不让它们同处一领域,就可以避免“一山不容二虎”的问题。举个例子:张三因送家人急诊就医而上班迟到。遇有此类情况怎么办?法办张三则不近人情,不办则有违法治精神而引来破窗效应。其实,处理这种问题很简单:先法办张三,然后上医院看望张三家人。法办张三属法治,看望其家人是人治,两者并不冲突。实施法治和人治有两项原则:能施行法治的领域绝对不施行人治,法治触及不到的领域施行人治。比如,李四因情场失意而在工作上萎靡不振,这是法治不能触及的领域,这就要求管理者上前宽慰进行人治。法治与人治在管理工作中缺一不可,没有谁好谁坏的问题。如同一台发动机,汽油如法治,机油如人治,前者燃烧,后者润滑,但千万别把机油参合到汽油里,否则严重损害发动机。总之,人治如同一把刀,用以切菜,其为宝器;用来砍人,其为凶器。职业经理人若能明白此理,相信必能知晓其在企业运作中的大概位置。

第二个事实:企业到底有几个管理者?从人治的角度讲,人人都是管理者。比如,张三因感情问题而情绪低落,每名同事均可上前抚慰,此时人人都是管理者。然而,从法治的角度讲,企业之中只有一个人可以不受游戏规则的束缚,谁呢?游戏规则的制定者。谁是企业游戏规则的制定者呢?无人可以推翻其游戏规则的人——企业主。有人可能说:职业经理人也是企业游戏规制的制定者。从职业经理人的职责看,貌似拥有游戏规则制定权,但是,如无企业主默许,其游戏规则易被推倒重置。故而,严格意义上说,企业主才是企业的唯一管理者。既如此,那职业经理人又算什么呢?如前所说,职业经理人的角色极为特殊:既是棋手,又是棋子。但是,职业经理人的“棋手”角色却只是“副手”。我们都知道,汽车拉力赛中,每车均有两车手:主驾驶和副驾驶。职业经理人就如同副驾驶。如此比喻虽不甚恰当,但理就是这么个理。可能有的同志会说:平时企业主不怎么管事像个副驾驶,而职业经理人什么事都要打算,反倒像个主驾驶。那是因为职业经理人尚能顺应企业主之意,若有违之,其必歇之。特别在把方向盘上,往哪里走,走哪条道,皆须企业主定夺。此时副驾驶的作用就体现出来了:辅助决策,充当外脑。除辅助决策、充当外脑外,职业经理人还尚有其他业务,如开发客户。可以说,职业经理人想把工作干好,须把自己牢牢定在“高级业务员”的位置上。其“高级”之处在于辅助决策、充当外脑:通过实事求是的调查研究为企业主提供最佳决策建议,认真帮助企业主起草制定科学合理的规定制度。这一“提供”一“帮助”就是其高级业务,当然,职业经理人也有企业主赋予的其他业务。

第三个事实:权力的根本体现是什么?现实中,有些职业经理老感觉工作推不走是因企业主不给自己人事权和财权。其实,换位想想:如果你是企业主,你就真的放心把人事权和财权给职业经理吗?现在个别企业管理咨询师总建议企业主下放权力,以为如此方能让职业经理人发挥才能。本人不哗众取宠,但我极为反对权力下放和授权之类的谬论,也极为藐视此等管理咨询师的智商,因为我的智商被他们平均了。我反对权力下放或授权之类的建议,理由有三:其一,权力一旦岗位化或人物化,“绝对的权力”就会出现,企业祸根从此埋下,裙带关系、贪污腐化、权钱交易甚至权色交易必随之而来;其二,地球是转的,人是会变的,人如果不会变,就违反“世界是物质的,物质是运动的”唯物论观点,一旦权力授予会变坏的人,后果不堪设想;其三,职业经理是人,有情有欲、有爱有恨,所以他们不可能都是秉公办事的包青天,既然不可能都做到秉公办事,有权必然会徇私。总之,权力岗位化、人物化的本质就是人治,后果极为难料。正因如此,我党在群众路线教育实践活动中提出:“把权力关进制度的笼子里”。“把权力关进制度的笼子里”的本质就是权力法制化,而不是权力岗位化或人物化。比如选人用人上,如果权力岗位化或人物化,得到权力的人是“想”用谁就用谁;如果权力法制化,是“该”用谁就用谁,无人能左右,这就避免权力要不要下放的问题。当然,这要求企业必须建立完备的选人用人规制,帮助企业主建立完备的规制就是职业经理人的本职业务。

职业经理认清三个事实之后,相信对自己该干什么、该怎么干已有大体把握。当然,职业经理人除知该干什么外,理应知晓什么不该干,这就是我所说的“三不要”。

第一,不要置身管理者之位。前面说过,企业的唯一管理者是企业主,职业经理人只是企业的高级业务员。或可形象地说,职业经理人是企业主的四肢,也是外脑,却唯独不是主脑。然,现实中部分职业经理人却无此认识,喜抢主位,自以为“你既然用我,就要按我说的做”,遇有企业主干预便极为不爽,最后变身“甩手掌柜”,甚至唯恐天下不乱。久而久之,企业主和职业经理隔阂逐渐加深,最终不欢而散。对此问题,有人误以是企业主干预过多所致,把职业经理人身上的责任推得干干净净。其实,此类职业经理人,无论走到哪里,结局皆如此。原因何在?角色定位不准。企业管理者虽只有企业主一人,但许多职业经理人却喜将自己定位为企业的管理者,其必导致企业主和职业经理人“一山不容二虎”而逐渐对立,如同副驾驶老想抢主驾驶的方向盘,结局可想而知。诚然,我不怀疑职业经理人的愿望是为企业发展着想,但实现愿望的方法渠道并非仅有“让我当家”。故而,职业经理人想要把工作干活,切忌置身管理者之位。

第二,不要藐视企业主智商。除子承父业者难断外,百分之百的企业主都是用行动和实力为自己开了智商介绍信的人,他们不会比我们笨,只会比我们聪明。然而,实践中,只要企业主意见与己不合,有些职业经理人便开始发牢骚,且喜欢在同事面前、下属面前对企业主的决策说三道四,自以为比企业主智商高。殊不知,企业主作任何决策,其必深思熟悉、斟酌再三,因利益最为攸关者无外企业主。故而,职业经理切勿对企业主的决策乱发议论。如有不同看法,可在充分调查研究的基础上发挥“外脑”职能,用事实依据交换意见,遇有事实摆在面前,企业主少有不明事理者。因此,职业经理人绝不可低估企业主智商,切忌凭空臆断、班门弄斧,否则,你的智商将被企业主严重低估。如企业主决心已定,职业经理人尽心操办即可,切勿为在同事跟前表现智慧而乱发牢骚,否则遇有“透风的墙”,企业主恨你甚于偷盗者、贪污者,此时休怪企业主没有海纳百川的胸襟,只因你的言论,一则严重藐视企业主智商而损其自尊,二则严重扰乱企业军心而损其大业,此害甚于偷盗、贪污,企业主岂能容之?

第三,不要索求权力。有人可能说:权力法制化虽好,但职业经理没权就没威,没权威就使唤不动下属,就干不了工作。中国有句民俗叫“新官上任三把火”,目的是树权威。那新官点火的依据是什么?法制而已。时下,有些培训师经常告诫职业经理人:不要“新官上任三把火”,要注意和企业的老资历、老员工增进感情,如此才能得到他们的支持,才能树起权威。这些培训师的建议实质是要求职业经理人抛弃法治、坚持人治。殊不知,一栋违规建筑起来后,一片违规建筑就会拔地而起,这就是破窗效应。在破窗效应下,如果职业经理人手头再有点权力,不求治乱则已,为求治乱只能以权压人,结局可想而知。为树新官权威,我本人并不反对“新官上任三把火”,而且极力提倡把火一直烧下去直至履新。原因很简单:职业经理的权威来自规制的推行,一个不能推行规制的职业经理,永远没有什么权威可言。诚然,一开始“烧火”必会引起多数人反感,也会引起企业主忧虑,但这类似黄花闺女入洞房,头遭过后只会更喜欢。再者,如能一如既往推行规制,即使所有下属都不爽你,但都会信任你。虽上级信任下级不是用人之道,但下级信任上级却是谋事之道。如果企业主硬要授权怎么办?其实,企业主的授权永远都是虚的。比如,企业主授予职业经理人事权,但职业经理打算启用的人可以被否定掉,若已启用而被否定掉,职业经理权威将荡然无存,职业经理的智商、能力将被严重低估。所以,遇有企业主授权,要么拒绝,要么将其法制化,如此方显圣明。

以上是职业经理人干好工作必须把握好的问题,除此之外,职业经理想要走好自己的职业生涯,必须做到“三不换”。

其一,工作中,不用制度换人情。许多职业经理在推行规制过程中,难免要过人情关。比如,下属违反制度,求你放一马,或求你睁只眼、闭只眼,或破例一次。遇有关系好的、感情深的,职业经理难免会因“人之常情”而迁就。然而,这对职业经理来说不仅是失职,而且是自杀。首先,你在制度上卖人情给张三而不卖给李四、王五,“人不患寡而患不均”的李四、王五必视你为敌。很多时候,我们宁愿所有人视自己为敌,也不愿意少数人视自己为敌;所有人视自己为敌,他们会拧成一股绳,乱不到哪儿去;少数人视自己为敌,大乱必起。如同脚踩一堆小石子不会疼,只踩一颗小石子会疼得咬牙切齿。其次,你在制度上卖人情给张三而不卖给李四,李四一旦搜罗证据上告,你卖给张三的人情将变成企业主对你的绝情,你对张三的仁慈将变成企业主对你的残忍。再次,你卖人情给他人实质是授柄于人,话说“人心不足蛇吞象”,遇有得寸进尺者,你是否继续卖人情?卖,后果很严重;不卖,后果更严重。此逻辑与电影《无间道》雷同。最后,你卖人情给他人,顶多换来一句“你是个好人”,如同少女对少男说“你是个好人”。且,你卖人情给别人,别人只会觉得这是他应得的,而不认为是你冒险给予的,所以别指望别人会感恩图报。相信诸位帮过很多人,但除了一声过耳即忘的“谢谢”,不知是否遇有感恩图报者?总之,“人不为己,天诛地灭”这话虽自私,但帮人是情分,不帮是本分,我们没有义务为他人的过失和无能埋单,特别是那些家有妻儿老小的职业经理,你为他人埋单,实质是带着妻儿老小冒险。在执行制度上不卖人情给他人,这不是无情,是不想自作多情;这不是自私,这是自爱,人不自爱,人岂爱乎?

其二,对下时,不用感情换支持。对下交往时,有些职业经理为谋求下属支持,喜出“感情牌”,故而好与下属“打成一片”,或互倾心声结为知交,误以如此便增加彼此感情,在工作中即可赢得支持。对于职业经理要不要和下属结交感情,咨询界向来有两种截然相反的声音。一则认为不应当结交感情,以为这样才能使职业经理在推行规制时无所顾忌。二则认为应当结交感情,以为如此才能上下融合推进工作。这两种声音都各自有理,且是正确的道理:上下之间有感情,确实能更加有效地推动工作,但职业经理人想要法办任何人,都会使人寒心而使工作受阻。那职业经理人要不要和下属结交感情呢?其实,上下之间相处长了,产生感情是一种必然,已经无关要不要结交的问题。而在实践工作中,影响职业经理推行制度的关键要素只有一个:私人感情。如果上下之间有私人感情,无论谁是职业经理人,想要严格推行制度都非常难,而且都会陷入进退维谷的两难境地。那职业经理到底要怎么做呢?其实,只要明白下面两个道理就自然知道该怎么做。道理一,绝大多数下属想与职业经理增进私人感情,目的都是为了徇私;道理二,感情的基础是相互尊重,想徇私的下属打心底就不可能有尊重职业经理的念头。所以,职业经理想要用感情换支持,那完全是“中计”。而且,下属要不要支持职业经理工作,关键不是感情深不深的问题,而是能不能从职业经理那里获利的问题。想要某个人支持你,就给其私利;想要所有人支持你,你就必须给所有人私利。如何才能给所有人私利呢?两个字:公平。话说“人不患寡而患不均”,很多时候,职业经理就是下属心中的一杆秤,称平则大家追随你、支持你,秤不平,即使获得感情徇私的人也会在得寸进尺中最终反对你、背叛你、攻击你。

其三,对上时,不用尊严换前程。人在社会打拼,只求活得更有尊严。或有人问:饭都吃不上,要尊严顶何用?殊不知,没尊严能吃饱,有尊严能吃好。时下,少数职业经理为谋前程,常常卑躬屈膝于上。我一旧上司曾是领导心腹,一次犯错而被领导狂扇一巴掌,就如同电影中日军上官狂扇下官,上官是“八嘠”一掌扇下去,下官 嘿”一声立正站好。有句话叫“在人之上要把别人当人看,在人之下要把自己当人看”,你不把别人当人看,别人遇有机会必会落井下石;你不拿自己当人看,休想别人拿你当人看。话说“实力代表尊严”,职业经理可以通过自重保持尊严,还可通过增强实力赢得敬重;如果没有实力,不仅会失去尊严,还会尽失所有。如用尊严换取前程,职业经理生涯就毫无意义。此处,本人不妨王婆卖瓜自吹自擂一下:我在他人底下供职多年,却未有哪个上司在我面前喘大气,只因我能把该做的事做好,我不怕丢工作,但上司却怕失去我,这就是“实力代表尊严”;我遇见的所有上司中,不乏喜嫖好赌者,其常带同事共嫖赌,却唯恐我知晓,只因我懂得自重,所以他也希望在我面前表现得自重,这就是“自重者人恒重之”。当然,如遇“在人之上不把别人当人看”的企业主,勿留恋。总之,人的地位虽有尊卑之别,人格却无贵贱之分,职业经理切勿为谋前程而作践自我,否则企业主会疯狂作践你,最后抛弃你。此时,你休怪企业主对你不仁不义,他只求满足你自我作践的欲望而已。

总而言之,事业如棋,人生如戏,职业经理人想要下好棋、演大戏,尚需“上下而求索”。以上纯属个人愚见,有益则受之,无益则弃之。(作者:东堂策)

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