实施ERP项目需提防能人插手

标签:ERP实施

访客:29944  发表于:2015-08-26 09:41:36

实施ERP项目需提防能人插手

本来应该说,“能人”是企业的顶梁柱,是ERP项目的核心力量。那为什么能人反而成为ERP项目的害群之马,ERP项目的最大阻碍呢?

我在企业里实施ERP项目时,经常会遇到这些“能人”。他们仗着在企业中资格老、受总经理的器重,在ERP项目实施的过程中,只知道大呼小叫;一遇到困难时,就怨天怨地,只怪软件的不好,从来不知道自我检讨,怕检讨在手下面前没有面子。下面对员工看着自己的领导不配合,也就跟风反对ERP项目。结果,好好一个ERP项目,结果在一两个“能人”的影响下,闹得这个公司乌烟瘴气。

本来应该说,“能人”是企业的顶梁柱,是ERP项目的核心力量。那为什么能人反而成为ERP项目的害群之马,ERP项目的最大阻碍呢?这主要跟能人的心态相关,或者根企业的管理方法有关。

“能人”缺点一:听不进不同的意见

很多企业为了留住人才,往往把人才当作菩萨一般来供养。如此,就养成了能人自傲的性格特点。能人若在企业中,太过于被重视,就会产生一种“个人英雄主义”;有了个人英雄主义后,就再也听不进不同的声音了。

我曾经有个客户,企业花重金从其他企业挖来一个财务管理总监。企业对其非常的尊重,企业任何的决策,都要向其请教。甚至,连总经理在企业的公开场合,都称之为老师。所以,这个财务总监在公司里,也难免财大气粗,听不进一句反对的话。又因为其原先的企业,实施过ERP项目,所以,当我的客户要实施ERP项目时,这个财务总监理所当然就当了ERP项目的负责人。但是,我们都知道,ERP项目跟财务管理项目不同,对于制造企业来说,ERP项目的重点在于生产管理与成本控制方面,而不在于财务管理。但是,这个财务总监明显没有认识到这一点。

从ERP项目需求调研开始、到后续的流程重组、系统培训、模拟运行时,他都把重点放在了财务管理上,对于生产管理上,关心甚少。当我跟生产经理一起向他反映,这么做是不行的,但是,财务总监根本听不进去,依旧我行我素。结果可想而知,好好的一个ERP软件,结果最后就被当作了一个财务管理软件。而且,因为在ERP系统中,财务管理软件的相关单据都是从生产、采购、仓库等管理模块转换过来的,这些模块利用的不好,财务管理模块想要运行的顺利的话,也是非常困难的。最后,当系统运行上线一段时间后,财务总监才认识到自己的错误。因为不重视其他模块,特别是生产管理模块的功能,导致这些模块转换过去的单据,错误百出。最后不得不把重心再次转移到生产等模块上来。客户在ERP项目的道路上,走了不少的冤枉路。

“能人”缺点二:瞎指挥

能人还有一个特点,就是喜欢逞强。即使对自己不熟悉的领域,也会不负责任的发表的建议。其实,我们做信息化的,最怕的不是那些对于信息化一窍不通的员工,甚至连电脑都不会用的员工也不是我们的心头之患;我们最怕的是什么,是那些对信息化管理懂一点点、但是又不是很精通的企业高级管理人才。因为这些人,往往死要面子,可能他们在其他方面上确实有才能,能够独当一面;但是,对于信息化管理方面,他们可能只有半桶水,可是,他们偏偏要把自己当成满桶水,要把自己当作专家。结果,在自己不熟悉的领域上,也瞎指挥。如上面的财务总监当ERP项目负责人的话,若现在有管一个入库单是由仓库来做还是由采购来做的问题上,争议不下,让财务总监裁决。财务总监会怎么说呢?他会说,他先让采购入吧,若采购入了一段时间不行的话,那再让仓库入好了。他这是把企业的管理流程当作什么了,把企业当作试验场了,不经过分析认证,就先让别人试着做? 这是非常不负责任的做法,是瞎指挥。若ERP所有有争议的流程,都如此让员工先试试,不行再换,那ERP项目要到何时才能结束?这两个字“试试”,要给ERP项目带来多少额外的成本?

可见,能人若听不进别人的意见,那对企业的管理,特别是能人不熟悉的项目,会造成多大的损害。对于这种能人呀,我有几条建议。

1、ERP系统是一个比较综合的系统,它关系到企业各个部门,跟企业的各个部门的业务都有关系。所以,企业若真的要找“能人”来负责ERP项目时,一定不要让某个方面的能人来承担项目负责人的角色,如让财务专家或者生产专家来担任项目负责人。ERP项目负责人需要的是一个通才,而不是一个专才。专才考虑问题时,容易发生本位主义的错误,即考虑问题时,容易从本身的角度出发。当他们又听不进别人的劝阻时,到那个时候,ERP项目就会被他们带上弯路,给信息化项目带来一定的风险。

2、专家能人的定位。那专家能人在ERP项目中到底该起到什么作用的?首先要说明的就是,专家能人在 ERP项目管理中,积极作用也是不能忽视的。他们毕竟是某个方面的管理专家,财务总监可能对生产或者销售作业不熟悉,但是,他们对于财务的作业肯定是非常精通的,对于财务管理的流程也肯定非常的了解。对于ERP项目来说,他们在他们本部门的工作内容上,还是有很大的指点帮助作用的。但是,一个部门的能人,不能当作全才来用。个人觉得,部门专家,在ERP项目中,应该是一个关键用户的角色。他可以对其他部门的作业流程有建议权,但是,没有决定权。其他部门的流程该如何走,审核权限该如何定,这些内容还是要有他们自己的专家来定更加合适。

3、要给能人带上“紧箍咒”。孙悟空够强吧,那为什么会被唐僧吃的死死的呢。其中有一个很重要的原因,就是唐僧给孙悟空带上了紧箍咒。当然,企业在管理中,也不会真的给能人戴上一个紧箍咒,而是说,是要给他们加个约束。在ERP项目小组中,能人专家也必须听从项目负责人的指挥;特别是当遇到不同的意见时,能人不能乾坤独断;特别是一些他并不熟悉的业务处理上,更加不能臆断。如对于采购经济批量的决定,虽然说,这跟财务控制采购成本有关,但是,财务总监也只能建议采购要怎么处理,最终的决定权,要采购经理根据自己部门的实际情况,做出判断。而不能由财务总监代替其行使职权,那是越权。所以,在ERP项目的过程中,要给能人戴上紧箍咒,不能让他们不受控制。

4、要重视能人在自己专才业务上的能力。被企业高薪聘请过来的人才,必定有其宝贵之处。企业在ERP项目过程中,要充分重视其的专业判断能力。如企业挖了一个物流总监,那这个人在企业的物流管理方面,肯定有其独到之处。在ERP项目实施的过程中,无论是我们ERP实施顾问,还是企业内部的项目小组成员,包括项目小组组长,必定要充分重视物流总监的建议。对于其提出了的物流管理流程要认真分析,贯彻执行。

5、要让能人专人专责。在ERP项目实施的过程中,能人起的作用是非常重大的,有时候,其一个小建议有可能让ERP项目有了质的改善,但是,也有可能,因其的建议,会让ERP项目走上万劫不复的地步。我们要做的是,尽量发挥能人专家的积极作用,而把他们的消极作用将至最小。那该如何才能做到这一点呢?我认为,最简单的方法,就是专人专责。也就是说,物流总监提出的物流管理相关的一个议案,就要让物流经理负责与追踪,最后的是福是祸都要让其来承担。即使真的因为这个议案没有多大作用,甚至是消极作用,那物流总监也会想办法进行弥补。戴罪立功的作用,有时候,确实不能小看。而此时,若把物流总监提出来的跟 ERP项目有关的议案,交给采购经理或者仓库经理来实施的话,到时候,是功是过就分不清了。实施的不好,那大家会互相推卸责任,采购说物流总监提出的这个议案根本没有可行性,物流总监会推托说采购没有积极去实施这个议案。当议案成功实施的话,就又会相互争功,一个说是我的功劳,另一个说是她的功劳。

写到这,我就想到了一个管理学者说过的一句话,小人犯罪,最多损失的是几百万人民币;但是,君子犯一个小错误,可能就会造成几亿的损失。这句话,真的是至理名言呀。所以,企业在ERP项目实施过程中,要特别注意,千万不能让这些所谓的能人成了ERP项目的害群之马呀。

来源:e-works

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