拉夏贝尔:超越电子商务

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访客:24854  发表于:2015-08-25 22:41:32

【观点概要】

  • O2O只是拉夏贝尔全渠道零售战略的第一步,其终极目标是给消费者提供全方位的无缝体验,同时盘活货品、人员等资源,实现运营升级。
  • 顾客满意 无论线上还是线下,电商平台还是移动端,当季新品还是过季货品,顾客随时随地都能购买拉夏贝尔的所有货品,并且通过门店发货,当日或次日就能收到所购货品,还可以在拉夏贝尔任意门店退换货。
  • 在不到一年的时间里,拉夏贝尔基本完成了商品、流量、营销、会员、支付方面的彻底打通,为全渠道零售的落地奠定了基础。同时,还从组织和制度上提供了保障,确保全渠道模式执行顺畅。
  • 对传统服装零售来说,真正的“互联网+”应该是利用互联网来推动所有渠道的融合和联动,进而推动资源利用效率的最大化,实现整个运营体系的升级,为自己打造出新的竞争优势。从这一点来说,拉夏贝尔的全渠道零售模式,为传统服装零售向“互联网+”转型具有很好的启示意义。

出差、旅游在外地,相中好看的衣服,立即下手,回到自己的城市,发现当地专卖店折上有折,当下恨得又想剁手。

逛街淘到一条裙子,回家后发现有瑕疵,匆匆跑到家附近的门店退换货,对方却说非本店出售的商品一律不受理退换。

在一家专卖店看中了一条裙子,颜色、款式都难得地合心意,可是自己的尺码已经卖完了,请营业员问别的店调货,却被告知门店之间不通有无,于是悻悻离开。

……

类似的场景大家都遭遇过。互联网经济出现之前,在信息割裂时代,不同地区、不同经销商的货品往往各不相同,即使是相同的货品,可能售价也不一样。对企业来说,这是精细化运营;但对消费者来说,这实在算不上什么好的服务体验。

互联网经济的到来,尤其是电子商务的兴起,给消费者带来的不仅是方便的、全天候的购物渠道,而且是一视同仁的统一价格。不管来自哪个省、哪个国家或地区,消费者在同一个平台上、同一个线上店铺里看到的同一件商品的价格就只有一个,他们再也不用因差别定价而懊恼了。而且,他们足不出户,购买的商品就会自己送上门来。

但是即便如此,消费者的服务体验还算不上舒心,比如,在线上买了一件衬衫,却发现线下门店的价格比线上还便宜;线上买的衬衫不合身,拿到线下门店去换,坚决不给换;线下门店看中了一件衣服,到线上去买,结果没有;线上会员拿到优惠券,却不能在线下门店使用……

之所以消费者会有这样那样的痛点,最主要的原因在于,线上线下是割裂的。为了避免电商与经营多年的线下经销体系产生冲突,品牌商往往选择开发线上专供品,组建独立的电商团队,构建线上线下两个并行的业务体系。但这种模式只能是权宜之计,毕竟,两盘货、两个面孔、两套班子的格局只会让消费者体验不一致、企业资源浪费,以及运营效率下降。

如今,普遍的共识是线上线下谁也取代不了谁。于是乎,线上线下融合、联动,或者说O2O,成了解决问题的出路。既然分开不好,那就干脆合起来。在服装行业,2013年开始,不少品牌商纷纷布局O2O:线上下单,线下门店提货或配送;线下门店体验试穿,然后直接扫码或进入线上旗舰店下单配送。上海拉夏贝尔服饰股份有限公司就是其中之一。

拉夏贝尔创立于2001年3月,是国内一家多品牌快时尚服饰集团,主营大众女性休闲服装。目前,公司拥有La Chapelle等9个品牌(5个女装,3个男装,1个快时尚SPA品牌),产品售价平均在200~400元,属于大众普遍能够接受的价位水平。2014年公司销售收入78亿元,经营利润7.3亿元,较2013年分别增长25.5%和24.4%。根据欧睿国际(Euromonitor)的研究,2013年在中国大众女性休闲服装市场中,拉夏贝尔的份额占比排在第三位,前两家均为国外成衣品牌。可见,拉夏贝尔在传统服装市场中拥有相当的品牌影响力。

2014年8月,拉夏贝尔开通了天猫旗舰店,实行线上下单、门店发货,这是它第一次正正经经“触电”。3个月后,拉夏贝尔迎来了一次“大考”,首度参加天猫“双十一”大促活动,一天成交2,600多万元。虽然销售额不高,也远未达到1亿元的成交预期,但所有订单中,由门店发货的比例超过了70%,而且绝大部分货品在36小时内发送完毕,给参与“双十一”抢购的顾客留下了很好的印象。

一个月后的“双十二”活动,由门店发货的比例更是高达85%,24小时就完成了90%的订单配送,48小时完成了全部配送。2014年8月至今,拉夏贝尔来自天猫、当当、京东、微信公众号等线上渠道的订单额超过了1亿元,今年全年预计可以“轻松”达到四五个亿。

如果我们就此认为拉夏贝尔要做的就是O2O,就是线上下单、门店发货,那未免小看它了。

拉夏贝尔的“野心”远不止于此,其终极目标是要给消费者提供全方位的无缝满意购物体验,同时盘活货品、人员等资源,实现运营升级。所以,在拉夏贝尔执行董事、高级常务副总裁胡刚看来,拉夏贝尔要实现的并不是O2O,而是更为彻底的“全渠道零售”。

|胡刚指出,拉夏贝尔的目标是实现彻底的全渠道零售

全渠道零售并不是什么新概念,从2012年开始就频繁出现媒体和研讨会上。它强调的是全场景购物,即让顾客在任何时候、任何地点、任何方式都能实现消费,并且获得一致的体验。拉夏贝尔要达到全渠道的级别,就需要满足顾客更多的购物场景:线上线下任意一点都能买到拉夏贝尔所有商品,任意渠道购买的商品可以在任意门店退换货,等等。

那么,拉夏贝尔的全渠道零售名副其实吗?它是怎么做到的?全渠道零售又给拉夏贝尔带来了什么?

全直营:劣势还是优势?

之所以说拉夏贝尔2014年才算正正经经“触电”,是因为它在2012年通过第三方代理的方式尝试过线上销售。可能是拉夏贝尔线下业务发展一直有条不紊,门店数量逐年增加,利润水平持续上升,相比受库存困扰、急于寻找新渠道的其他传统品牌商来说,拉夏贝尔开拓线上渠道的心情似乎并不那么急迫。再者,拉夏贝尔在十多年经营中素来低调、谨慎,稳中求发展,即便大家对电商趋之若骛,拉夏贝尔仍然持谨慎态度。所以,在尝试线上销售这件事上,拉夏贝尔当时并不重视,结果当年线上销售只有400多万元,还不及线上营运成本。公司于是终止了这个项目。

2014年拉夏贝尔决定二度试水,投入大量资源推行全渠道模式,主要出于两方面的考虑。首先还是时代的需要。现如今,大家都已经“无电不商”了,尤其是在网络销售占比最大的服装行业,差不多所有服装品牌都开辟了网上销售。而拉夏贝尔在传统服装品牌中居于领导地位,在电商领域却这么“落后”,都快跟时代脱节了。这不是消费者希望看到的。

而为什么选择现在这个时点重新“上线”呢?这与拉夏贝尔的一项重大战略决策有关——拉夏贝尔计划在2014年下半年赴港交所上市。拉夏贝尔作为一家非常传统的服装企业,在互联网概念铺天盖地的今天,如果没有跟互联网有任何交集,投资者就会认为它过于保守,这势必不利于公司上市。

“内忧外患”之下,拉夏贝尔扬长避短,在2014年6月启动了全渠道战略,第一步就是建立线上渠道,同时打通线上线下。虽说拉夏贝尔此番“触电”看似为形势所迫,而且时间仓促,推进过程却是顺风顺水。全面负责战略推进的高级常务副总裁胡刚说:“我们定下战略后,随即与阿里巴巴进行接触,因为它是国内最大的电商平台,更有利于我们实施全渠道战略。没想到,阿里巴巴方面一看拉夏贝尔的‘先天条件’,立马让我们与它的O2O事业部对接,并提出要把拉夏贝尔打造成O2O标杆企业。”

阿里巴巴眼中的这个“先天条件”,正是拉夏贝尔想充分利用的一个自身优势——拉夏贝尔拥有5600多家门店(包括专卖店和专柜两种形式),而且这些门店100%都是直营店。

从服装行业现有的经销模式来看,绝大多数品牌商都选择了全加盟模式或少数直营加多数加盟模式。原因很好理解:加盟模式出货快,把货品发给经销商就算完成销售了;资金回笼快,跟经销商一手交货一手交钱;管理成本低,整个终端销售过程由经销商来管理;库存压力小,因为货品都在经销商手上,由他们承担库存。如果是直营模式,品牌商就需要自己承担全部库存,而且由于门店店员都是自己的员工,管理成本和管理复杂性会大大增加,还有门店的租金和维护也需要大量的资金投入。

那么,直营模式就没有优势了吗?在拉夏贝尔看来,由于不依赖批发分销商或经销商,公司能够更加灵活地调整扩张计划及适应市场变化;公司直接招聘和培训门店员工,并对店面装修风格进行控制,能够向顾客提供一致的购物体验;公司还可以向客户提供额外的售后服务,比如在不同门店退换货品。

此外,拉夏贝尔所有门店的POS(销售点)系统都与公司总部的ERP(企业资源规划)系统相连,公司能够每天获取门店的销售数据和库存变化情况,及时优化销售和市场推广策略。

还有,与依赖批发分销或加盟模式的竞争对手相比,拉夏贝尔能够获取有关市场趋势和不同地区顾客偏好的第一手信息,并直接收集顾客的反馈,从而能够针对市场变化迅速做出反应,并且以顾客为导向来经营业务。

正是出于上述原因,拉夏贝尔在创立之初就决定走直营模式,哪怕最初十年也有批发分销这一块,占比也不到1%。尤其是最近几年,与整个服装行业关店潮形成鲜明对比的是,拉夏贝尔的开店速度有增无减,门店数量从2011年近2,000家迅速扩大至2014年近7,000家,两年后预计达到1万家,覆盖国内所有31个省、自治区和直辖市,并深入到县一级的五线城市。而且,即便直营模式的经营成本要远高于加盟模式,拉夏贝尔的经营利润率却一直高于服装纺织行业2%~6%的平均水平。

无可否认,在传统零售时代,直营模式的确让拉夏贝尔的管理团队倍感压力,但真可谓“三十年河东,三十年河西”,到了如今的电商时代,尤其是O2O时代,昔日不被看好的直营模式却成了拉夏贝尔实施全渠道战略的最重要利器。反观那些采取非直营模式的品牌商,如何协调和平衡线上渠道与线下经销商的利益,成了它们摆脱线上线下双线经营、促进线上线下融合的最大难题。正如服装行业某位资深高管所说:“为什么服装行业一直做不了O2O?就是因为利润分成的方式和最开始搭建的体系就不是O2O的模式,线上和线下是割裂的,公司跟代理商是割裂的,代理商跟经销商或消费者是割裂的,这样的方式没有办法实现O2O。”

全渠道:顾客满意

2014年8月,拉夏贝尔天猫旗舰店正式上线。此后,拉夏贝尔又在微信公众号上开通了购物专区,并入驻了当当、唯品会、京东等电商平台,对主流网络购物入口进行了布局。在线下渠道这一端,公司选择营业面积较大、集合多个子品牌的大型专卖店作为全渠道的切入口。这种专卖店里平均有4~5个品牌的专柜,每个子品牌都有自己的店面库存,所以更适合成为全渠道发货门店。目前为止,共有400多家专卖店加入了全渠道项目,覆盖26个省和118个城市,基本上能够满足现阶段的线上订单发货需求。但胡刚的目标是,逐步将所有门店都纳入进来,只有这样才能真正让顾客满意,让他们获得极致的购物体验,同时实现公司的运营升级——胡刚认为这才是“全渠道的本质”。

门店发货 线上下单、门店发货,是拉夏贝尔全渠道战略的第一步。作为快时尚品牌,拉夏贝尔在货品管理上强调快速周转、快速上新、快速消化。拉夏贝尔每周三上新,每次30~50个款,每款4~6件,直接发到门店。同款货品在所有门店都是统一定价,不分区域。这正是作为“中央嫡系部队”的直营店的好处。区域性大仓原则上不留存新品,所有门店的过季货品会在季末回收到大仓。

拉夏贝尔在线上线下实行同步上新、同款同价。但线上平台不仅仅有跟线下门店完全同步的当季新品,还有大仓里的过季品,只是新品订单由线下门店负责发货,过季品订单则由大仓来发货。换句话说,在拉夏贝尔的线上渠道,你可以购买到拉夏贝尔的所有货品,不管是当季的还是过季的。

你在线上平台下单后,订单管理系统(OMS)将订单信息线下库存信息进行匹配。如果你购买的是过季品,系统会将订单直接分配给相应的大仓,由大仓安排物流配送。如果购买的是新品,系统会匹配到离送货地址最近的门店,由该门店发货。

系统把订单分配给门店后,店员一早到店时会把前一个晚上分配过来的订单配送地址打印出来,然后把货品打包,贴好快递单。等所有订单都准备好后,店员会给快递公司打电话,让他们过来取货。一般每天打两次取货电话,早上一次,下午一次,后者视白天订单情况而定。物流由拉夏贝尔统一跟快递公司签订协议,物流成本也由公司统一承担,门店只需打个电话就行了。

全网随购 虽然顾客在线上平台能够买到拉夏贝尔的所有货品,并且能够享受到快捷的物流配送,但这还远远称不上真正的全渠道,因为全渠道的最直接证明就是顾客能够在任何一个渠道购买到品牌商的所有货品。为了实现这一点,拉夏贝尔在今年5月底上线了一套新零售系统,覆盖所有门店。这套系统最大的价值在于,任何一个门店通过店内终端设备可以查询到公司所有商品的库存情况,无论这个商品在其他门店,还是在大仓。

在线下购物中,一个常见的令人沮丧的场景是,你在门店看中了一款衣服,店里却没有你中意的颜色或者尺码。胡刚说:“这是顾客一个很大的痛点,他们往往会失望地离开,去别的店逛。对我们来说,顾客很可能就这样流失了。”

还有一个场景是,你之前买过一款衣服,穿着非常舒服,质量也不错,你想再囤一件,或者,朋友的一款衣服你也想有一件,但问题是这款衣服是过季老款,门店不可能有货了。在这种情况下,你往往只能作罢。

失去任何一个让顾客购买的机会都是可惜的,因为“卖货才是硬道理”。现在有了这套系统,你再遇到上述场景,都能得到满意的结果。店员只需要输入货品型号,就能在系统中查到哪个门店或大仓有货,然后直接下单,让那个门店或大仓配送到你家。“这种感觉对顾客来说肯定是很爽的。”胡刚显然非常满意。

这样一来,无论线上还是线下,电商平台还是移动端,当季新品还是过季货品,顾客随时随地都能购买到拉夏贝尔的货品,并且很快就能穿上身。

全网通退 线上购物也好,线下购物也好,都会碰到退换货问题。而且,从大多数人的实际体验来看,退换货往往是一件让人糟心事:要么流程繁琐,需要在线与客服沟通,说明原因,然后自己叫快递来取货,还得垫付快递费;要么一个门店购买的货品到另一个门店不让退;要么只让换不让退。拉夏贝尔希望实现的是顾客可以在任意一个渠道退换货。

你如果要退换货,可以在线跟客服沟通进行退换。不过,从目前来看,线上平台的退换货流程仍然繁琐。所以,考虑到退换货的方便性、良好体验,以及再消费机会,拉夏贝尔更希望你到门店退换货。在升级新零售系统之前,谁发货,谁就负责退换货。你可以根据快递单上所留的发货门店地址,直接到该门店进行退换货,按照就近原则,给你发货的往往是离你最近的门店。从这一点来说,到发货门店退换货,你应该不会因路程而感到不满意。

新零售系统上线后,就可以做到全网通退。不管是在线上买的,还是在线下门店买的,你都可以去当地任何一家门店退换;就算你住在上海,去北京出差时买了一件衣服,回来后发现有质量问题,你照样可以在上海任意门店退换。

全渠道:运营升级

许多品牌商都希望打破双线运营困局,化解线上线下冲突,并给顾客提供满意的购物体验。然而,对它们来说,这是一个艰难的命题。由于无法协调与线下渠道的利益冲突,品牌商们无法在商品、流量、营销、会员、支付方面彻底打通。而无论是O2O还是全渠道,要实现线上线下融合和联动,这些打通是必须做到的。拉夏贝尔的全直营模式恰好给自己创造了一个得天独厚的条件,在不到一年的时间里,拉夏贝尔基本上完成了五个方面的打通。打通后的结果,不仅仅是顾客可以进行全渠道购物,获得极致的购物体验,对拉夏贝尔自身而言,更是一场运营革命,货品、人员等内部资源得到极大利用,整个企业变成了一盘棋。

五个打通

商品打通 要想让顾客在任何一个渠道都能买到任何商品,就必须使公司所有商品成为一盘货。从公司层面来看,由于拉夏贝尔的所有门店和大仓都与总部的ERP系统相连,公司能够实时掌握所有商品的库存情况,因此所有商品已经是一盘货了。想让顾客在线上平台浏览到所有现货商品,只需将ERP系统与订单管理系统相连,再将订单管理系统与电商平台系统相连就可以了。

但是,从门店与门店、门店与大仓横向来看,商品库存信息却互不相通。“门店不能卖大仓的过季品,也不能卖其他门店的商品。每个门店就像一个孤岛。顾客进了一个店,就只能买这个店的商品;而对门店来说,也只能卖给进店的顾客。”胡刚解释说。

2015年5月新零售系统上线后,门店、大仓之间的库存信息也互通了。这样一来,顾客在一个门店就可以买到其他所有门店的商品,门店也不再只限于服务进店的顾客,而是可以通过其他门店和线上平台服务全国的顾客。“这个逻辑是非常强大的。单从解决缺色断码问题来看,我们评估过,一年至少新增3个亿的销售额。”胡刚谈到这个颇为兴奋。

门店库存信息互通,也让任意门店退换货成为可能。通常,门店不让退货,尤其不让退其他门店卖出去的货,是因为这件货会成为自己的库存,自己得费劲把它卖出去,还没有业绩(退款与再销售收入相抵)。成为一盘货后,你卖出去的商品可能会在其他门店退换,原来的销售业绩还是你的;而你收到的退货可能也不用你卖出去,顾客在线上平台或其他门店可能就买了这件退货,你只需发个货就行。这让门店在心态上趋于平衡,不会再去计较利益。

营销打通 线上线下一体化后,要让顾客得到无差别的服务和购物体验,也需要在营销方面做到上下一致。拉夏贝尔有线下营销活动,线上旗舰店会同步跟进;线上举办“双十一”、“6.18”这样的大促活动,线下门店也会跟着走。“线上天猫‘双十一’打五折,为什么线下门店同一天不可以呢?门店新品也可以打五折。其实,我们不用想得太多,就当这一天回馈消费者。消费者满意了,认可你的服务和体验,这才是最关键的。”胡刚说。2014年“双十二”大促中,拉夏贝尔线上线下全渠道协同,一天就卖了1.1亿元,一举冲到线下品牌天猫旗舰店销售第三名。

流量打通 从某种意义上说,全渠道就是流量的互通有无。顾客线上下单,然后由门店和大仓发货,是给线下渠道引流;顾客线上购物后,到门店退换货,是给线下门店引流;在线下门店的试衣间和收银台,贴有线上旗舰店的二维码信息,方便顾客扫描登录,是给线上引流;顾客在A门店直接下单购买B门店的商品,是门店给门店引流;顾客在门店购买大仓的过季品,是给大仓引流。相互引流,使原本分散的流量不再浪费,不但流量转化率大大提升,也极大降低了营销成本。

支付打通 顾客在线下门店购物时,可以用支付宝等电子方式扫码支付,没带钱没带卡也可以消费。这无疑非常便利,可以让顾客更满意,提升他们的购物体验。事实上,电子方式支付还可以给商家带来意想不到的好处。支付宝方面提供的数据显示,与不使用支付宝的顾客相比,使用支付宝的顾客客单价平均要高出60块钱。胡刚猜想,原因可能是使用支付宝的人要么消费能力更强,要么对金钱没什么概念。

会员打通 在新零售系统上线之前,拉夏贝尔的线下会员需要在门店注册加入,而在线上,消费者只要购买商品,就自动成为会员。不过,线上线下的会员是分开的,没有一体化。也就是说,线下会员有什么会员优惠,无法在线上使用;线上会员的特权同样无法在线下门店享受。

开通新零售系统后,线上线下会员从功能上将彻底打通,会员不再分线上和线下,就是统一的拉夏贝尔会员。而且,会员将拥有虚拟会员卡,会员可以享有的所有优惠和权利都记录在会员卡中。这样一来,会员在线上平台领取的优惠券,也可以在线下使用;会员在线下享有的折扣,同样可以在线上使用。

两个保障

五个打通更多的是操作层面上的事情,为全渠道零售的落地奠定了基础。而为了让全渠道模式在整个组织内部执行顺畅,拉夏贝尔还提供了两个方面的保障。

组织保障 全渠道零售是线上跟线下、线下跟线下协同的过程。但是,出于利益考虑,线上跟线下、线下跟线下之间容易出现分歧。比如,线上组织大促活动时,电商平台往往要求事先锁定一大批货品,以免顾客下单却无货可发,影响平台的信誉,对线下门店来说,就等于有货却不能卖,不满情绪激化;另一方面,门店也不愿将在自己的库存,尤其是畅销品,开放给别家门店。为了避免“干仗”“闹情绪”,拉夏贝尔成立了一个全渠道项目小组,胡刚任组长,两名高管副组长分别来自线下销售部门和线上电商部门。“其实,在很多事情上,流程的背后是组织,组织的背后是制度,制度的背后是利益,所以必须有一个机构来协调利益。资源共享、战略协同,大家都是认可的,那就没什么事是不可商量的。一旦商定,我们会以红头文件的形式下发,线上线下共同执行。”胡刚很认可这个协调机构。

虽然是一盘棋的全渠道战略,但线上这一块也得有专门的电商部门去负责。只是拉夏贝尔的线上电商不同于一般公司的电商,它不备货、不发货。线上平台销售的是门店和大仓的货品,电商部门本身并不需要进行商品规划和研发生产,也就没有专门为电商准备的货品。电商部门也不用自己组织物流去配送,因为线上订单都由门店来发货。换句话说,拉夏贝尔的线上店铺就是一个品牌展示、引流、接单的平台。电商部门的主要职能就是店铺维护,包括商品拍图,上图,售罄品下架等,以及在线营销推广,包括参加平台促销活动,锁定活动库存,策划每周主题等。

2015年3月之前,拉夏贝尔的线上运营由内部电商部门负责。而在此之后,电商业务都交给了以“七格格”品牌著称的杭州黯涉电子商务有限公司。因为看中其强大的在线营销推广能力和经验丰富的专业团队,当月拉夏贝尔对该公司进行了战略投资。这次投资合作也符合拉夏贝尔以全渠道策略巩固其在中国大众女性休闲服装市场领导地位的战略。

制度保障 正如前文所述,线上线上之所以会出现分歧和冲突,根本点在于利益。线下门店自己可以卖出去的货品,为什么要交给线上或其他门店去卖?对我有什么好处?所以,一开始,线下门店对全渠道战略的积极性并不高,公司也不可能完全靠“铁腕”手段让自己的“子弟兵”就范。“既然大家是怕业绩吃亏,那就这样:只要你发货,就算你卖的,这个销售业绩既算线上团队的,也归你线下门店的。如果顾客在你店里买了其他门店或大仓的货品,业绩一半归你,因为其他门店或大仓要负责发货。反过来也一样。”胡刚解释说,“利益上照顾好了,大家自然就少了很多抱怨。虽然业绩线下线上都算,奖金计算及发放会略有增加,但从全渠道带来的企业业绩增加来看,这点成本就算不上什么了。”

传统零售的“互联网+”

今天,“互联网+”成了各行各业战略转型的方向,这中间也包括传统服装行业。事实上,在跟互联网产生交集这一点上,传统服装行业应该说是走得比较早的。但是,需要认清的是,“互联网+”并不是传统零售简单地加上电子商务,它既不是把过剩库存放到线上甩卖,也不是组建独立团队,专门开发线上货品,与线下形成双线运营。对传统服装零售来说,真正的“互联网+”应该是利用互联网来推动所有渠道的融合和联动,进而推动资源利用效率的最大化,实现整个运营体系的升级,为自己打造出新的竞争优势。从这一点来说,拉夏贝尔的全渠道零售模式,是传统服装零售向“互联网+”转型的一种有效途径。

全渠道模式给拉夏贝尔带来的一个最大也是最重要的变化就是,它将原本分散、割裂的孤岛式门店库存资源连接成一体,成为了一盘货。以前,每个门店只能卖自己店内的货品,畅销品很快断货,滞销品长期无人问津,库存堆积只会越来越严重;每个门店只能服务进了店门的顾客,最多覆盖距门店四五公里范围内的顾客;如果门店货品出现缺色断码,8%~10%的顾客会选择离开;地处偏远省份的门店,由于当地经济水平和人口密度等原因,销售业绩远远比不上沿海地区的门店,货品周转率也是大打折扣。形成一盘货后,公司可以从门店、大仓、线上平台、移动端等各种渠道销售所有商品。这个门店滞销的货品可能在另一个地区的门店热卖;这个门店没有货,可能附近另一个门店有货;这个门店的进店客流不大,但库存充足,网购订单可以弥补。可想而知,这样一来,不仅顾客流失率会减少,整体库存的周转率更会大大提升,这对定位快时尚的拉夏贝尔来说是个很大的利好。

在传统零售中,门店店员工作不均衡也是一个让人困扰的问题。通常,我们都会发现,在门店里,周六周日客流量大,店员往往人数不够,忙得不可开交,而在周一到周五的时间,店里没有什么顾客,店员只能干站着,相对清闲。该怎么解决这个问题,传统零售一直没有什么好法子。电商的出现则提供了一个好机会。电商的特点是,平日忙,因为大家没有时间去逛店,只能选择在线上购物;周末闲,因为大家周末休息,往往会去商场门店逛逛。所以,线上线下正好互补。平时客流小,店员可以打包发货,处理退换货;周末客流大,店员可以专心服务进店顾客。店员的均衡产出效率大大提升。

此外,遍布全国的门店兼做服务型发货仓库,不仅物流速度加快,公司也免去了在各地投资兴建或租借物流仓储中心的烦恼。而且,从人员成本来看,店员的工资已付,又不需要额外招聘仓储人员,对公司来说,几乎没有增加什么成本。

还有,在全渠道零售模式下,拉夏贝尔可以利用各个渠道的销售情况和消费者分布情况,优化线下门店的布局和货品配置。比如,来自某个地区的线上订单量比较多,为了加快物流,提升顾客体验,公司会考虑加大该地区的门店密度;反过来也一样,如果订单量不多,则可能减少门店数量;如果在某个地区某款货品的线下和线上订单都不多,公司会考虑将货品分配到订单量较多地区的门店。

后记:

拉夏贝尔的全渠道零售建立在全直营的基础之上,这让它省去了很多麻烦,也是它为什么能在短短几十天内就开通天猫店,并一步到位跨入O2O成为行业标杆,实行线上下单、门店发货。那么,对于采用非直营的传统服装品牌商来说,全渠道零售还有机会吗?

“答案是肯定的,当然会有一些很大的挑战。对于一些传统企业来说,他们可以参考拉夏贝尔的模式,实行直营化,让门店都变成自己的‘子弟兵’。他们也可以在现有条件下克服困难,包括掌握经销商和门店的数据。这些工作难度会比较大,不少品牌商在线上线下、各地区之间的产品不统一,价格不统一,有很多历史遗留问题。不过,有些路再难也得走,因为这是大势所趋。”胡刚说。

拉夏贝尔的全渠道模式做到了线上线下一盘棋,整体考虑、一体裁决、协同作战,全方位满足线上线下顾客需求,但这条路还远未到胜利的一天。拉夏贝尔还有不少问题需要去思考和解决。例如,全渠道模式是否覆盖了顾客的全部购物场景?是否可以利用更多的技术手段让顾客购物更便利、更随心所欲?拉夏贝尔需要多长时间才能让全渠道模式覆盖所有门店?如何协调与专柜所在的商场的利益?如何优化线下门店的数量和布局?……

我们期待拉夏贝尔交出更完美的答卷。

(来源:商业评论杂志)

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