医药电商企业的激励与管理思考

标签:管理激励医药电商企业

访客:22837  发表于:2015-08-06 11:13:49

医药电商企业的激励与管理思考

医药电商高频跳槽,外部原因大家众说纷纭,纷繁复杂。然而从底层,从股权、公司治理和激励经济学角度分析还是有规律可循的。借此吸取经验和教训,本文从委托—代理的企业治理结构、激励与文化冲突和高效率医药电商组织结构设计三个层面进行分析,希望对医药电商企业健康快速发展能有所提示。


  一、医药电商行业高不确定性使委托-代理关系脆弱

  中国有句古话叫:“谋事在人,成事在天。”这句话的含义可以这样理解:任何一件事情的结果都是由两个原因造成的:一个是当事人的主观努力,另一个是当事人没有控制的外生变量。委托—代理作为现代企业治理结构,事实上就很好地解决了这两个问题:委托方作为出资人承担不确定产生的风险,代理方以经理人为代表提升资源使用效率从而实现目标。

  企业一定要解决两个问题:第一个是如何通过风险设计来分摊风险?第二个是如何使“激励有效”让经理人努力?第一个问题是资方的诚信问题,第二个问题是劳方的诚信问题。医药电商行业的高不确定性让风险和激励不容易走到均衡点,高管频繁变动就是失衡的外在表现。

  不确定性和不完全信息是企业利润获取的基础。企业要想获得利润,一是要承担风险,二是要创新。如果不确定性越大的话,要让人做企业,就必须使得这个人的能力和胆识非常之高,也就是说,如果这个环境比较平稳的话,中等能力的人也可以做企业,如果环境不确定性很高的话,只有绝顶聪明的人才敢做企业,从激励设计角度讲:激励的强度与产出不确定成反比。产出的不确定性越大,或者是测度越困难(观察到的东西与实际的相差越大),这时的激励就应该越弱。

  医药电商是高不确定行业:医药是最保守的行业,也是最后一个进入互联网的行业。我国医药行业是政府控制最多的行业之一,政策多变使医药行业充满诸多不确定性。而用药安全、医保账户盈亏、既得利益者利益保护等诸多矛盾交织在一起,极大抑制了医药电商的发展,线下万亿市场规模,线上分不到一杯羹。各家电商企业招兵买马进行低水平流量争夺,残酷竞争消磨企业的利润。大家在翘首企盼处方药窗口期的到来,大家也坚信医药电商的明天一定很美好,但截止到今天,现实是股东仍然仍在不断烧钱。

  让委托方(投资方、股东)倍感焦虑的是:既然医药电商是高不确定性行业,就一定要聘请聪明的、能力出类拔萃的人进行操盘管理,还要设计更有吸引力、更有竞争力的激励方案让他们有积极性地干活。在传统行业,利润是社会考核企业,或者说考核企业家是否真正尽到责任的最重要指标。没有这个指标,无法反映企业和企业家对社会的贡献。然而在互联网行业利润作为经理人评价指标是失效的。因此医药电商经理人的监督成本极高,且他们在团队中又极为重要。那么应该采用何种激励制度呢?笔者非常认同经济学家的观点(张维迎,1995):最难被监督和最重要的成员应当成为企业所有者,这样的安排是社会最优的所有权安排。

  为了使企业的治理机制能够有效运行,企业所有权的安排,即剩余控制权和剩余索取权的配置很重要。但是对于国有体制的医药电商企业来说几乎不可能。国有企业经理层的任期有限,是一次性博弈,国有企业的经理层为了追求政绩,凭借其雄厚的资本实力倾向于追求规模,而不计成本,这种模式生存的基础是:得到集团公司(政府是背后大老板)或明或暗的补贴,随着预算的耗尽,电商职业经理人就成了替罪羊。以原华源健一网CEO何涛、上海药房网陈青为代表的优秀职业经理人的离开就是体制产生的激励问题。

  委托—代理中间的诚信链条很容易断裂。如1号店的创始人于刚的离开就是因为大股东沃尔玛无法忍受持续不断的烧钱。不过笔者非常看好于刚进入壹药网后的壹药网的发展。其本人和核心管理团队具有丰富的互联网运作经验,对行业方向会有清晰的把握,更重要的是其股权是清晰的(但可能是对现有壹药网团队是一个冲击)。德开大药房柏煜和七乐康石振洋在产权安排上就明显高出一筹:这两家电商企业剩余控制权(风险)与剩余索取权(收益)对应得很好,他们两人作为最大股东是企业风险承担者,也左右着企业的决策,这样会使企业更加有效率,才会对外部市场的不确定做出更快的反应。对作为医药电商大佬的康爱多被上市公司太安堂控股,王燕雄从老板变成了职业经理人,太安堂对王燕雄及其团队的股权激励和决策空间(诚信)直接影响了康爱多的可持续发展能力。

  二、传统企业嫁接一支互联网新军,是一种冒险

  企业文化的可被塑造性非常弱。原因是:企业的领导人和企业的管理战略已经影响甚至决定了这个企业的文化。一个传统线下企业悟到需要在互联网世界去发展,必须要适应互联网文化,但是要改变自己的文化甚至培养自己的互联网基因是极为困难的。

  经理人应该对谁负责?高层管理者是受托人,其管理责任在股东、客户、员工、供货商、求得更好的平衡,统称为利益相关者。历史越悠久、线下经营越成功的企业,除股东之外利益相关者的声量会越强。电商在很多线下连锁、商业批发和工业企业都是新事物,为了新部门的快速发展,会选派企业老员工进驻电商部门,甚至担任重要决策。因此,在医药电商部门存在新员工、老员工,互联网背景、线下经营背景的偏好冲突。随着企业关系复杂程度的加深,利益关系的多元化,一个企业的经理人必须在复杂的关系中寻求平衡,面对利益相关者的决策空间也越来越小。平衡关系需要的时间和精力远远超过经营决策本身。实际上企业由一个经济组织变成政治组织,内部交易成本上升而决策效率低下,执行力缺失必然导致业绩不佳。

  利益相关者面临的第二个问题是:经理人对自己的行为负责,也即如何保证经理人“在其位”且“谋其事”。但是一个经理人面对的利益相关者越多,对经理人的业绩判断也越难,对经理人的业绩也越难衡量。当企业亏损时经理人要面对股东的指责;当裁撤冗员时面对各种指责和私下通融;当提高经营效率而锐意变革时,对遇到利益受损者的抵制。经理人对所有利益相关者负责的结果是,使企业变得像政府一样,或者因为不存在有效的激励而变懒,或者不适应而选择离开。

  从医药电商发展历史来看,现在排名前几位的康爱多、健一网、七乐康、德开大药房都具有线下“轻资产”,没有线下的噪音束缚,反而发展的更快、更健康。相反,有线下“重资产”一心堂、老百姓、益丰的医药电商却一直不温不火。海王星辰网上药店总经理钟日华、好药师CEO姚丰、先声再康在线药房总经理张移兵对各自平台的发展做出过重要贡献,最终也只能无奈离开。

  三、医药电商的高效率组织模式设计

  医药互联网公司讨论最多的是模式、战略,而将亏损归于市场的恶劣。忽视企业内部管理就是浪费、就是挥霍。圣雄甘地说:“把注意力转移到内在去。”企业战略的实现需要内部组织模式的支撑。组织模式是组织结构设计、内部流程制度、人员选拔培训、激励制度以及文化导向的统称。一个电商企业应该建立什么样的组织模式才能实现高效率的运转呢?笔者认为,企业历史成功路径不同则组织模式不同、同一个企业的战略转变其组织模式也要动态调整。但作为医药电商行业,依然有共性可循。

  互联网时代,拥有传统职能式组织机构的公司一定会消亡。传统的金字塔式的组织结构中,企业部门和部门间/员工和员工间存在着职能关系的壁垒。每一道壁垒就是一堵墙,其内部信息呈垂直流动,而不是水平流动。每一个职能部门都是一个清晰边界的封闭系统,组织之间缺乏平行信息的畅通流动,随着时间推移,一定会变得涣散化、官僚化、失效化。

  成功属于精简敏捷的组织。企业的努力方向是否和行业发展的内在规律相契合。医药电商要面对政策环境高度不确定性;内部竞争复杂且变化瞬息万变;从上游供应商到顾客需求的满足依赖多部门联动贯穿;技术性人才匮乏满足不了企业高速发展的四个矛盾。医药电商企业努力通过内部职能分工,生产线化建造一个“巨无霸”来取得行业领先是在互联网行不通的。平台上的精益创业是互联网内在规律,医药电商企业组织结构的设计要小、快、灵。

  小、快、灵组织模式的实现路径只能通过矩阵式的项目制来实现。项目小组的建立要打破部门界限、任务细分到最后一层、人员精简到吝啬水平。决策权和执行权要下放,要通过流程和激励政策设计来避免混乱。实现的方法是什么呢?我归纳以下:将项目组细胞化、将权力转变生态园、将职能部门变成孵化园。

  第一、项目组细胞化。要赋予项目小组生命化:作为独立运营单元,我比喻为“自组化细胞”:以品类的界限,从选品到上架运营,从流向获取到品牌塑造,获得认知获得经验,再优化调整,再认知从而实现不断进化。“自组化细胞”要参与内部资源争夺、外部竞争快速反应、内部经验沉淀。如果把医药电商企业比喻为生物体,则项目组就像一个个“原生细胞”,通过不断裂变分化满足机体发育需要。在激励设计上项目组自组织运营不是为了企业高大上的战略实现,而是为了自身生存下去。企业发展是众多“自组化细胞”的生存成功的结果投射。

  细胞核是细胞的遗传物质,对于“自组化细胞”就是可以复制的品牌运营经验;细胞壁是以品类为边界进行区隔,以品类为边界的沟通成本远远低于跨职能部门沟通成本,同时通过流程和考核政策保证来自不同职能部门的小组成员能够形成一个紧密并且高度协同的组织;线粒体是细胞能量单位,项目组的能量来自于企业激励政策。在激励政策设计上支撑企业的战略方向,激励相容原则要与有效性相结合;细胞通过RNA转录合成蛋白质,一个“自组化细胞”内部人员配置是互补交叉而不应该重复设置,以目标为导向的跟进系统、内部沟通系统应该制度化;细胞膜起到物质交换作用,一个项目组要与其他项目形成内部竞争关系:包括流量争夺、费用争夺甚至人力争夺。一个优秀员工会受到多个运营项目组的争夺,可以赚到多份奖金,相反工作懈怠自我要求不高的员工因为没有小组征用而被淘汰;“自组化细胞”的分裂:当项目组规模达到影响其他“自组化细胞”的发展空间,内部公平性出现失衡,或者边际沟通成本上升到官僚化程度时,就要进行内部裂变,品类再细分。

  把权力变成生态园:企业管理者要站在外面,制定好规则,负责生产要素的投入:物流、人才引进、公关。要约束好权力,为“自组化细胞”提供好相对稳定的环境。致力于生态园的努力方向包括:像红细胞一样提供为“自组化细胞”提供资源;也要像巨噬细胞一样吞噬低效率“自组化细胞”;像白细胞一样清除外部干扰和企业破坏性元素;除此之外,企业高层更要像中枢神经一样,明确目标,以顾客满意度为导向,调动内部资源来实现目标。“自组化细胞”的运营是去中心化的,但是“自组化细胞”的协调、反馈和联动必须在中枢神经的支配之下。

  把职能部门变成孵化园:互联网人才是内部拼杀出来的,而不是培养出来的。一个医药电商的人才梯队不要指望从外部招聘实现,应该是从底层打出来的,打出来的英雄就要给予更大的责任。职能部门要提升员工专业技能,为项目组输送人才,让他们在“自组化细胞”中去创造价值。职能部门也要从业务能力和管理能力两个维度来为员工发展提供职业发展路径。

  一个企业的管理层,特别是高层管理人员的业务能力应该横向互补,而不是层级制约,逐层授权,一个企业要翘楚于医药电商行业,强大的互补型的团队非常重要,对于合作伙伴犯的错误,要学会忍住不出声,允许别人犯错,哪怕亏掉了一千万,也咬牙切齿不吭气,因为靠自己是干不完的。允许别人犯错误,允许损失,不这样就培养不出企业家。行业内的康爱多、七乐康、壹药网和德开的运营团队都相当优秀,且资源互补,内功强才能跑得快。

来源:科技讯

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