【2015 CIO高峰论坛视频回放】陈俊昌:混合IT管理创新思维

标签:高峰论坛互联网+2015中国CIO高峰论坛

访客:38817  发表于:2015-07-20 11:15:19

过去一年来,在整体经济里最重要的一个话题是经济新常态,其中包括“互联网+”和“2025制造”,但是,据我观察经济新常态在IT环境下也出现了一个现象,就是IT新常态的趋势。


IT新常态的特质

我们看到在IT的投资里,已经没有像过去几年那样大量投资的情况。以前在信息化的过程中,大家比较的是谁的信息科技技术领先。IBM每年都会做CIO和CEO的调查,这几年大家对IT的投资是放慢的。IT的新常态第一个现象是增速的变化。第二个现象是在增速变换之下我们组织流程的优化。第三,虽然经济和IT是新常态,但科技不是新常态,科技的竞争是跳跃式的。你思考一个新的想法,用科技的方式解去决,竞争的优势在环境里便有很大的改变。

在新常态环境里,特别是在互联网+时代里,不管是谈云、大数据还是移动社交,逐渐对我们的CIO甚至是IT部门的产生非常大的冲击。我们做过调查,发现IT部门的工作中很大比例是在维护着所谓的传统的IT。有一个新名词叫做混合IT,是指如何管理原来的传统IT。再就是在信息万变的条件下融合大数据、驱动应用,这两个管理模式在一个环境里会越来越复杂,导致CIO面临怎样管理混合IT的挑战。我们看到一个现象,在IT新常态之下,首先我们CEO就面临很大的挑战。上次我参加深圳中国制造2025的研讨会,当时有一个通讯设备的制造商业务部门的主管做了一个分享,他讲了一句话令我忧心,他说我不知道我们的IT部门在做什么,虽然现在有很多互联网+的新的科技应用,但是我们的IT部门做的事情好象是采购部门,好象是原来处理OA、邮件。会后我去找这位演讲者,问他为什么有这样的感觉。他告诉我,他看到的IT部门处理的事情是今天买什么样的硬体,买什么样的软体,我的邮件稳定不稳定,我的网络稳定不稳定。

在IT新常态之下,我们面临的挑战

第一件事,经济增长放速,IT预算减少。中国的IT预算相对于欧美国家是低的,那些国家IT的预算大概占总体预算的6%-7%。同时其他的百分比在业务单位的手上,业务单位对IT预算进行调节。第二个信息,CIO在这个环境里,很大一块是如何做原来传统IT和互联网IT、混合IT的应用,有什么样的人才,有什么样的管理模式,甚至是有什么样的流程能够把这两件事平衡得更好。第三件事,我们提到业务单位不断提新的需求,比如告诉你:我的竞争对手今天在营销上有了什么新的创意,他们用科技的问题解决分销有了更多的分享,给使用者创造了更多的惊喜。在新的IT常态之下,CIO面临的挑战很大。

(演讲嘉宾:IBM大中华区全球信息技术服务部市场总经理陈俊昌)

在新常态下的思维——如何利用你的合作伙伴

IT已经不能独身强大,我做CIO访问的时候,携程告诉我,我的应用程序的开发都是业界的高手,网络团队管理服务资料中心里很多都是从外企挖来的高手,他们的IT技术是很强的,我希望我们达到科技领先的优势。但是,我们发现互联网+时代,这样的思维面临很大的风险——这两年来, IT人员的离职率是最高的,因为全民创业的议题让IT人才稳定性变差了。如何利用合作伙伴营运的成本,如何利用合作伙伴做一些投资;是在研发和研究上,你自己建设一个研发和研究的团队,还是利用一个长期合作的伙伴,在这里有创业的应用。第三个事情是通过合作伙伴建立想法。我鼓励大家思考这样的一个思维,这个思维对我有很大的启发,以前我读EMBA的时候有一门课,我们原来的观念是现金越多的公司,理论上应该是最好的。后来发现不是,不是现金越多越好,而是借贷比例越平衡越好。有钱的不一定是好的公司,而利用资源借钱、营运管理好的公司才是好公司。启发我的是,这样的环境下如果自己做很多事情,不一定是最好的,而是能够发现合作伙伴的优势,利用他经济规模的优势、研发能力的优势、创造的优势跟我最大化地互补和组合。举个例子:过去我们访问了很多CIO,第一个事情是跟CIO部门谈成本结构。我们发现很多IT部门有这样的现象:IT预算分几块——一块是所谓的维护成本,二是支持成本,三是应用开发成本,四是每年针对新方案的成本。这里大部分的客户,每年新专案成本中10%之内是可以做创造性应用的,其余大概90%都在维系原来提供的服务。

如何优化你的成本,让你可以做创造性的东西。分享一个案例:这是一个在大中华地区的零售业,原来在中国台湾和美国都有分公司。基本上10年前是沃尔玛在亚太地区的重要供应商,后来进入零售业,在两岸三地有十几家零售商城,再后来慢慢地转型开始做电商。他面临的问题是:第一,尤其是在IT部门,我们接触的是CIO的角色和IT部。首先是方向不清楚,我要支持自己的,同时还是满足我的零售客户、贸易客户和电商,而这些人的需求并不一样。第二个面临的问题是系统太复杂,因为并购了非常多的公司,要养很多不同的专业技术人员管理这个系统。第三个问题是零售业的毛利很低,最先的冲击是IT预算每年都在降低。

我们跟他谈这个概念的时候,我们团队花一点时间先做一件事,就是帮他做IT成本预算的分析,我们发现当时很多IT部门做投资时考虑的第一件事就是取得的成本,我要买一个东西花100万,后来几年下来,发现运营成本大于原来的投资成本,你投资100万,每年的运营成本是很高的。成本预算分析了以后,对其进行分类。有些成本是看不到的,比如说咨询中心,成本可能不算在IT,再就是人力资源的成本也不算进来。我们跟他们讨论的是,把未来5年要花的成本一起拿进来看,5年要花的成本包括公司里已经有的完整的商业计划——未来扩多少门市,开发什么样的创造应用,增加营业收入的目标是什么等。有了这样的目标,再做客户的关系管理,供应链的规划和门店的增加。

我们做成本分析发现两个现象:第一,这是一个比例关系,IT成本在应用里,能力成本大概占全部成本的6%,这代表IT人员的薪酬是过低的。发现了问题以后,他每天都在处理人员离职的问题,好不容易找了一个高手,培养了一年就被挖走,每天都有人在离职,在交接不同的工作。第二个现象,支出里第三大高的费用是电力支出,因为并购了很多公司,这些公司有老旧的设备,这些老旧的设备花费很大的电力。所以,如何做成本优化,如何把几个咨询中心做整合非常重要。整合下来以后,费用的比例会降低,同时也包括资源的整合。我们发现总共有39个维护合约,每一个都是跟单一的厂商签订的,我们建议根据功能性质整合成四个合约,达到统一议价的目的。整合了以后,比例从49%降低到32%。第三个焦点是资源的整合,把咨询中心服务器做资源整合,从电费、维护费和后面的环节也做了一些改善,费用从27%降到了16%。现在思考的问题是自己做还是找别人来做,我们建议应该找合作服务商,把固定的费用变成变动的费用。我们可以把这些做很多新的业务的投资,他们有服务的菜单,你让他提供什么样的服务,都有完整服务应用的菜单。将成本做一系列的应用创造,其中主要的创造是在门店,比如会员卡。再就是让客户到他的门店有体验,我们的研究单位给他们虚拟的应用,找商品的时候能够很快地找到,而且有新的体验。此外还有多媒体在门店的展示。

不管是降低费用,还是改善服务、优化资源,都能有很好的改善。IT部门也开始衡量指标,包括事前和事后。有几个案例可以分享:第一个是服务器的稳定度,因为改善了以后,基本上原来的服务器可以达到99.9%,原来的栽培从D1提高到D4;资源的整合从三个整合中心变成一个整合中心,服务窗口由四个整合到一个等等。

回归正题,我们很多CIO可以思考怎么利用合作伙伴,共管模式帮助客户通过伙伴模式建立长期IT组织能力、规范管理流程并不断提高IT服务水平。你会关注有价值的地方,把一个经济规模比较有趣的事交给你的合作伙伴。

找寻你的合作伙伴帮你做很好的IT管理服务的部分。第一,利用合作伙伴关系可以找他帮你做整体的评估、规划。第二,在挑战里设计优先顺序。第三,制定路线和合作模式。你的角色关系是思考如何从长期的规划里找到彼此共赢的点。

在新常态之下的CIO,我们的思维是如何利用你的合作伙伴。我分享一个切身经验:原来我在IBM部门是负责带领顾问团队和解决问题的团队,两年前转到市场部门。刚到市场部门的时候,我第一个思维是把我的团队变得很强。但当我到了市场部门,我发现其他部门主管的策略一开始就是市场部门,我不能什么事都做,我要弄懂怎么利用合作伙伴的专长,比如说,我怎么用我的创意和奥美合作,我怎么用我的活动跟IT经理人、跟媒体合作。我一来的时候觉得自己很强,什么事都做,两年下来我的部门很惨,我的预算也在不断的减少,反而合作部门的预算在不断的增加。我的思维转向经济新常态下,开始比的是创意,比的是经济规模,比的是速度,以及能不能产生新的商业价值。我把这个问题当成我的最后一页——怎么看待合作伙伴。IBM团队在运营、服务管理里有非常多的经验,我们全球各地有咨询中心、云服务等,同时服务管理上也是很好的选择。IT新常态下,如何好好利用合作伙伴的思维至关重要。

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