“互联网+”中国企业的转型之艰

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访客:25657  发表于:2015-07-13 09:31:47

“互联网+”中国企业的转型之艰

不可否认,互联网新兴企业拎着大棒给了传统产业一闷棍,悄然无息地瓦解了一些传统销售渠道、服务方式和盈利模式;但是同样不可否认,传统企业只要明白了“互联网+”到底是怎么回事,就会迸发无比强大的竞争能力。

6月8日,国内著名经济学家、中欧国际工商学院经济学和金融学教授许小年逐条批驳互联网思维,引起学术界和企业界热烈讨论。

懂与不懂,接受与不接受,这是一个问题。

新生互联网企业天然具有“互联网+”的基因。目前,令人忧虑的是,广大传统企业所面临的互联网焦虑症,已经成为这个时代的社会问题,关乎中国数千万企业的命运和国家经济发展的大局。于是今年年初,国家提出要制定“互联网+”战略和行动计划,为广大传统企业向互联网转型提供强有力的指导和保障。

如深入探究,“互联网+”的本质是传统企业与互联网的深度融合,“互联网+”战略的最终目的是实现传统企业的全面互联网化。“互联网+”并非是在传统产业上叠加一个互联网,也并非是简单增加一个互联网工具。传统产业与互联网产业基因不同,相互融合不仅仅涉及企业的管理、经营和文化,而且还涉及具体的方法、工具以及实现的路径。

说到根本,企业所关心的,并非是思维层面的“+”或不“+”的问题,而是“互联网+”战略如何布局,行动计划如何执行,组织架构如何设计,创新机制如何变革……如何以更快的速度、更低的风险去完成“互联网+”的进程。

这一切,说起来容易,做起来难,不少传统企业,还在“+”或不“+”之间徘徊。

变革已经发生

去年春节,一篇《2014年注定是中国传统企业转型元年》的博文在网上疯传:“我发现,所有传统企业都有非常严重的危机感,就是大家突然都找不到路标了!都不知道在互联网时代如何转型?未来之路如何走?利润好的企业发愁,利润不好的企业更发愁。企业最大的危机,不是当下的利润多寡,而是对未来能否清晰把握。”

作者是资深营销专家,但他却道出了已经滋生蔓延开的企业界的普遍焦虑:传统营销的势没有了;不转型等死,转型怕转死;传统企业的高管年龄大了;传统企业家对网络营销心里没底;错把网络当销售渠道之一;传统营销思维根深蒂固;产品越来越不好卖了;五年战略规划失去意义;搞不懂商业模式创意……

传统企业受到冲击,与近几年互联网和移动互联网的业态爆发式增长有关。2013年,百度李彦宏第一次提出“互联网思维”这个概念,在互联网界得到很多大佬的认同。他用“风口”这个词来形容即将产生的巨变:“多数企业认为的简单在网上开个店是不够的,重要的是要学习互联网思维,互联网思维是中国变强的推动力。用互联网思维审视,当下的每一个产业都是风口。”

此后,马云提出了自己互联网思维的九字诀:“跨界、大数据、整合、简洁。”与之对应的是思维转换方式:价值发现思维、用户定制思维、平台思维、产品经理思维。紧接着,腾讯马化腾提出了“马七条”:“连接一切、互联网+创新、开放协作、消费者参与决策、数据成为资源、顺应潮流的勇气、连接一切的负面风险”。小米雷军在互联网思维的应用上则提出七个字:专注、极致、口碑、快(这成了目前一些经济学家批判的对象)。

按照工业和信息化部的表述,“第三次工业革命正在将互联网、移动互联网、云计算、大数据等信息技术创新成果引入传统工业,改造和提升着传统产业,创造出物联网、工业互联网这样新的巨大市场”。现实生活中,这一切似乎正在发生——传统企业家恐惧地看到,以上所提的信息技术、互联网技术,特别是移动互联网技术的发展,以及各种匪夷所思的创新应用,正在搅局传统企业的生存法则。更有悲观论者,以为传统企业会消失,以为百年企业大多会像诺基亚、摩托罗拉那样——“我们并没有做错什么,但是我们输了”。

当然,旁边还有一些旁观者,他们十分热闹、开心地围观着传统企业与新兴互联网企业的对赌,似乎这样的事与他们无关。

真是这样吗?历史经验已经无数次证明了:每次产业变革都会催生一批新模式、新业态;而这些新业态、新模式会对传统企业带来革命性变化。

即如当下,当“互联网+”推动信息网络技术、特别是移动互联网与传统产业相互渗透的时候,正在深刻改变着产业的组织方式、传统的生产方式、企业经营的商业模式和企业内部的管理方式,加速形成新的企业与用户关系。例如,大规模生产向大规模定制生产转变,使得企业生产出来的产品不再大量趋同而是更具个性化;从以传统的产品制造为核心,转向提供具有丰富内涵的产品和服务,直至为顾客提供整体解决方案。

这一切冲击,对于传统企业来说,既是机遇又是挑战。

垮在“没来得及转型”?

对于中国企业而言,巨人、安彩、尚德等巨人的倒下令人记忆犹新。不过,时代变了,现在企业面临的是“傻瓜式失败”:“我们的确失败了,但是不知道我们错在什么地方。”——诺基亚巨人垮台,体温尤热;数码相机是柯达发明的,但是柯达并没有抢占到数码相机的“风口”……很多企业具有丰裕的资金、优秀的品牌、顶尖的技术、广阔的市场、强大的成本控制能力和质量保证能力,但是依然不知不觉失败了。

纵观巨人们倒下的历史,所犯的基本错误,绝对不是资金、技术、市场的问题,而是组织、文化和管理的问题;不是被别人颠覆的问题,而是被自己所颠覆——产业在推进“互联网+”的进步,而企业的组织、文化和管理依然停留在工业时代。

一句话:没来得及转型!

面临一个新的商业环境发展变化,企业的转型有两种。首先是被迫转型——当问题集中到不能解决的时候,倒逼机制产生,企业不得不转型,成本很大,代价很高,失败可能性大,极为痛苦,如同大病一场或者做一场大型手术。

另外一种转型是预见性转型——这种企业的掌门人一般具有超强的预见能力,在风雨来之前提前转型,在风口出现的时候已经变成了“小猪猪”去蹲守。这种杰出的代表凤毛麟角,少之又少。所以李开复现在会经常讲他的“幂定律”:成功者永远是凤毛麟角,大的成功者的成就,比所有小成功者的成就还要大。

一般企业为什么做不到主动转型,而一定要等待倒逼的产生?

美国管理学家纳西姆•尼古拉斯•塔勒布在《反脆弱》一书中指出:很多公司猝死,原因往往跟一个东西有关,就是它们有非常严密的管理体系,所有资源都集中在那些可预测的风险上,一旦不可预测的风险来临,这些公司完全措手不及。的确,传统企业历经千辛万苦,过五关斩六将地活到今天,为了应对一轮轮残酷的竞争,在竞争中提高效率和效益,已经形成了严密的组织架构、精细的管理以及标准化的流程,具有强大的的资金优势、人力优势、市场优势、生产规模优势等。

这就意味着,传统企业一般要比其他企业更有效率,其根本的实现路径就是,可预见性和可重复性;而互联网时代的“互联网+”创新,则是高度的不可预测性和高度的不确定性。所以,在传统企业为效率而生的体系中,是很难产生“互联网+”的创新基因,很少有人会忍受着痛苦挥刀自宫的。

这就是说,即使你的老板和你天天把“互联网+”创新挂在嘴边,但在实际操作中,几乎所有的导向都会更倾向于采用已知的而不是未知的方法。

不过,在这样一个大变革时代,不拥抱互联网特别是移动互联网经济,就会眼睁睁看着自己的核心利润业务被废掉,眼睁睁看着原有成功的商业模式被无情瓦解掉,眼睁睁看着企业内部的管理体系逐渐失效。这就需要每一个传统企业家“跳出企业看行业,放下眼前看未来”,不被过去的成功蒙蔽双眼,主动以“互联网+”迎接和推动企业变革。

这,才是正视艰难、化解焦虑、打破思维惯性的不二选择。

要么“互联网+”,要么死亡?

2013年12月,以雷军和董明珠的“对赌”为分界岭,中国企业家对“互联网+”产生了截然不同的看法。

万达集团王健林在2014年1月出席达沃斯论坛时说:“我觉得互联网思维应该是互联网的个别企业为自己贴金的一种说法,不存在互联网思维。”但是半年以后,他在万达电商内部研讨会上讲话时指出:今天会上郑重地强调,所有系统必须要检讨,是否真正具备互联网思维;在这个时代,如果你们不用互联网思维、新的方式去做,可能就要落伍,就要被淘汰,即使房地产也要有互联网思维。

也正在此时,华为的任正非说:“互联网没有改变事物的本质,互联网是改变了做事的方式,使传送层级减少,速度加快。华为坚持用五年时间……以互联网精神,为改变内部的电子管理打下坚实基础,并实现与客户、与供应商的互联互通。”

海尔是最早进行互联网+转型的制造业。海尔的张瑞敏说:海尔不是放弃制造业,而是换一种思维,用“互联网思维”做制造业。互联网时代,制造业前景不被看好,张瑞敏却认为这是制造业最好的时代,应用互联网思维而非仅把互联网当作工具,这是他与传统制造业大佬的最大不同之处。

最典型的当数联想杨元庆的互联网思维转变。2014年杨元庆在亚布力论坛上说:“某些企业希望利用互联网迅速获得商业成功,甚至把其他环节都外包了,主要放在营销环节上,希望获得快速成功,从而圈来资本市场的钱。他们不去琢磨如何苦练企业的内功,怎样做好研发、把住产品质量,管好供应链,做好售后服务等,那么,实践这样的业务模式,将会证明最终是行不通的,这绝对不是一种可持续的发展模式。”杨元庆影射的是小米的弊端。

可是在2014年年底,小米用业绩响亮地打了联想一记耳光。当年刚刚上市3年的小米手机中国市场销售6500万部,超过三星,排名中国第一、世界第三大手机厂商,盈利26.4亿元。而经历30年发展的联想品牌手机在中国市场只销售4730万部手机,该业务亏损,而且整个集团的利润也没有超过小米。销售渠道上,联想手机70%来自运营商,小米手机70%则来自小米电商。今年5月,联想在首都体育场召开誓师大会,杨元庆当场宣布:“联想将从以产品为中心的公司,向以用户为中心的公司转变,从销售产品向经营客户转变。”

不可否认,互联网新兴企业拎着大棒蒙头蒙脑地给了传统产业一闷棍,悄然无息地瓦解了一些传统销售渠道、服务方式和盈利模式;但是同样不可否认,传统企业只要明白了互联网+到底是怎么回事儿,它们就会迸发无比强大的竞争能力。海尔、华为、万达、荣昌洗衣、华谊兄弟(300027,股吧)、顺丰等大型传统企业,携带着重资产、大队伍、新技术,已经开始了新一轮的互联网化转型的绝地反击。

比如组织重构的“互联网+”化。擅长管理转型带动经营转型的海尔,将内部组织结构和管理方式进行了大幅度调整;颠覆了传统的企业观念,把每一个人变成创业者;认为互联网把所有传统的东西都颠覆了;并提出了鸡蛋从外边打破一定是人们的实物,如果从内部打破一定是新的生命。

比如商业模式的“互联网+”化。已经在移动互联网领域有所作为的华为,提出用数字赢未来,数字化重构新商业,认为未来的企业不论从事什么行业,也不论企业规模的大小,首先是一个高科技企业,不能充分利用信息技术实现业务深化和改造的企业,在信息时代没有生存的空间;未来是“互联网+”的时代,“+”后面是什么,有足够的想象空间。

再比如业务重构的“互联网+”。洗衣起家的荣昌,瞄准了生活服务的最后一公里,将荣昌门店升级为基于移动互联网和O2O模式的居家服务站;善于守正出奇的万达集团,将所有的网上资源全部给电商公司,放手让电商去发展,并且将电商业务板块列为战略型的五大板块之一;华谊兄弟,收购银汉科技、卖座网,已经在打通娱乐和互联网的边界和任督二脉;顺丰在全国启动“嘿客”便利店,实现本地服务O2O,进行商品预购、线下体验、快件自寄自取等。

创新往往在边缘地带产生,改革往往是从问题倒逼。这次“互联网+”的进化,根本不是鹿死谁手的问题,也不是谁输谁赢的问题,而是看谁融合得更快的问题。正如TCL董事长李东生所说:“验证你是否活着的最好的方式,就是查验你是否喜欢变化。未来属于那些自我颠覆的企业家!属于那些看到互联网‘起风的信号’同时又在‘风口’上蹲守的企业家!”

(via:企业观察家)

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