2C的分享经济只是开始高潮还在2B

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访客:31983  发表于:2015-07-05 11:33:10

不久前,《福布斯》杂志报道了一家总部位于美国旧金山的新创公司,名叫“庭院俱乐部”(Yard Club)。这家在2013年末才成立的公司提供一种新型服务:将建筑公司和承建商那里闲置的推土机、挖掘机、反铲机等重型机械设备出租,帮助前者获得额外收入的同时,也省却了需不经常使用这些设备的小公司一笔不小的投入。

听上去很熟悉——这不就是“分享经济”吗?

关键词在于,不同于我们早已耳熟能详的租车、租房、美甲、洗衣等一系列2C(针对个人消费者)的分享经济形态与模式,更值得我们关注的是方兴未艾、想象空间大于2C模式的B2B分享经济。

“我们看到分享经济在许多面向消费者的行业已蔚然成风,但(相比于2C分享模式的‘锦上添花’)我相信,在B2B领域它更有望带来‘雪中送炭’的效应,”庭院俱乐部创始人兼CEO科林·艾福林表示,“我们只要想想建筑业、农业、重工制造业......等等,但凡在前期投入中需要大型重型设备的地方,分享模式能够给那些原本没有能力购买设备资产的创业者一个独特的机会。”

的确,分享经济(又称“合作式消费”,Collaborative Consumption)是十分有利可图的金矿。从事科技创新领域资讯报道的Venture Beat去年底发表文章称,到2025年,全球共享经济收入将有望高达3350亿美金;另据普华永道的研究发现,仅英国一地,分享经济的规模目前估值为7.5亿美金,但在未来十年间可期释放出超过130亿美金的爆发空间。而2C的分享模式只是开始,紧跟其后的一波分享大潮即来自2B模式的合作式消费。

企业如何能从B2B分享经济中分得一杯羹?从生产与运营角度而言,可以考虑哪些要素是必备、同时又是可共享的?除了本文开头提到的类似庭院俱乐部这样从事生产设备设施分享的模式以外,办公场所——是又一个值得考量的对象。这也可解释为何象WeWork、PivotDesk、Liquid Space这样一批针对创业公司提供办公场所(及相关配套资源)分享的弄潮儿在资本市场上迅速成为香饽饽的原因。

同样,无形资产(包括知识产权、品牌资产、独特领域专长等)都可通过技术平台而获得更广泛的共享。例如,在咨询界,HourlyNerd为中小企业等客户提供按需定制的咨询服务,已成为[麦肯锡、波士顿、贝恩]“三大”以外的上佳选择。而在酿造业领域,一家名为“The Wine Foundry”的公司则致力于为那些不拥有葡萄园的利基酿酒商们提供一站式服务,包括果品采购、标签设计、工具提供、以及定制酒品生产,等等。

2B分享和2C分享模式的关键不同点在于,在2C的分享圈,通用的货币可谓是“信任”,而2B的分享则更强调“质量保障与用户体验”——其中包括了便利的提升,交付的速度,成本的改善,以及总体的满意度等。

可以想像,B2B分享无疑将是充满了复杂性的。谁会去与竞争对手分享?——尤其是当潜在的共享硬资产是行业特定独有的,这肯定会是一个问题;另外,分享模式还会衍生出怎样的保险与理赔问题呢?......挑战不一而足。在英美等国家,即使最支持分享经济的公司也心知肚明有一场艰苦的战斗在等着他们。就在今年3月份英国成立Sharing Economy UK(SEUK)行业联盟时,业界资深发言者亦坦言,尽管分享经济的益处有目共睹,但如何解决保险、监管和税收等一系列障碍仍将继续成为长期挑战。

在商业竞争的版图中,既然有“破坏颠覆者”(B2B分享弄潮儿),那么,那些“镇守城池者”(被颠覆者所威胁的公司)可以有怎样有效的策略呢?普华永道发表的一份《如何在分享经济大潮中胜出》的研究报告称,传统(或曰已建立了成型业态的)企业完全可以去收购一家分享经济服务提供商(作为市场新入者)、与之合作,通过产品差异化而继续获得客户青睐(从而未雨绸缪地规避客户流失至分享经济业)。而另一方面,传统业者也可从其他行业获得分享经济模式的灵感,主动向客户提供一个新的“触达”选项(在“购买/拥有”之外),或者将C2C的分享概念移植到B2C乃至B2B的语境中去。

当然,即使是新崛起的2B分享风潮,也大可向先行一步的2C分享经济玩家们借鉴与学习个中秘笈。最近,麻省理工学院《斯隆商业评论》杂志就发表了来自奥地利因斯布鲁克大学三位学者(Kurt Matzler, Viktoria Veider, Wolfgang Kathan)的合著文章,聚焦讨论若干分享经济中“另类”但不失有效的营销策略。

文中以宜家公司为例阐释了“通过扶持二手市场”来推动生意的策略。在瑞典,宜家公司于2010年推出了一个可供买家转售其宜家商品的在线分享平台,宜家会员可以免费在平台上发布和出售他们的二手商品。表面上看,这个平台对宜家公司并无经济利益上的推动,甚至被看作是对新货销售量的蚕食。然而,实际上该二手市场为宜家带来了多重优势——商品的“再调配”与“分享”与宜家历来倡导的环保精神完美契合,从而提升了那些认真对待环境管理事宜的消费者的品牌忠诚度;同时,该举事实上创造了新的市场空间(而不是蚕食新货销量)——因为转售之后的消费者在家中腾出了空间,更有可能去添置宜家新品家俬。

另外,作者还以联邦快递为例说明了“后产品市场”的值得重视。成立于1971年的联邦快递在近半个世纪的运营中积累了大量修复其雇员派件时所用电子器件的知识;而这也成为联邦快递创建子公司TechConnect的基础。TechConnect专事维修和保养各类电子设备,而巧妙之处在于,一旦客户需要这样的服务时,联邦快递借助其零售网点和“无所方位不能达”的送货人员亲自将服务为客户带上门——由此,通过“出租”(分享)维修与保养专长,带动更多消费者使用他们的产品,而随着产品的更多被使用、额外的维修与保养需求又会激发而生,以此形成向好的循环。据联邦快递CEO雷德史密斯表示,像TechConnect这样的服务坐拥150亿美元的市场规模。 [郑冰卉亦对本文作出贡献]

(本文由中国CMO俱乐部原创首发,转载请注明来自微信公众号“CMO俱乐部”。作者托马斯·史班达现任英国BBC制片人、之华媒体国际主笔;常驻欧洲、中东和中国从事媒体工作逾10年。联系:info@zhstudio.net)

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