惊奇!世界上第一家实行收益管理的公司美洲航空竟然放弃收益管理……

标签:品牌策略

访客:18679  发表于:2015-07-01 10:02:48

在美国,当你住酒店时,可能会发现隔壁客人的房间与你的一样,但房价比你的便宜。乘飞机时,邻座乘客的票价比你的贵。在同一场体育比赛或音乐会上,或在同一时间,同一影院,看同一部电影,座位只差几米远,价格却相差很大。在不同时段搭同一段路的同一地铁,票价却不一样。乘坐同一航线的游轮,如果日期不一样,如周末和非周末,节假日和非节假日,或者日期一样,但预订的渠道不一样,或者会员身份不一样,价格也不一样……现在在中国这样的情况也不少见,而且会越来越多,可能令人惊喜,也可能使人失落。为什么会这样呢?这些都是实施收益管理策略的结果。这是因为商家在千方百计用收益管理的各种手段来提高产品和服务的销售量和平均售价,以最大化整体收入和利润。不管你喜不喜欢,你已“被收益管理”!

在美国,实施收益管理在很多行业已经成为常态。除上述行业外,美国的度假村、餐厅、会展场馆、主题公园、仓储、客货运输、自驾租车、广播或电视的广告时段、理发店、公寓出租甚至医院的病床等都实施了收益管理策略。而在中国,收益管理的实施在多数行业处于自发的、萌芽的状态,仅有少数先知先觉的行业的少数企业,如在航空业和酒店业的某些公司,已自觉地实施收益管理,引领和推动行业的发展。

美洲航空公司率先实施收益管理策略,走出价格战的泥潭

现在比较流行谈“大数据”、“数据挖掘”、“精准营销”。其实,三十多年前美国美洲航空公司(American Airline)早已在做这些工作了。

上个世纪70年代,美国废除了航空管制,开放市场,允许航空公司自行安排航班和决定票价,引发了航空公司之间的激烈竞争。为了取胜,很多航空公司削价竞争,价格战弄得整个行业的收入和利润显著下降,很多航空公司焦头烂额。在这场竞争中,人民快捷航空公司(PeopleExpress)风头最劲。它采取低成本、低价格的策略,通过各种手段压缩成本,然后推出廉价的机票,比其他航空公司的低50%-60%。很多航空公司被迫降价,但是如果成本不能压缩到相当低,盈利就变得很困难。而成本削减得太厉害,将导致服务质量和顾客体验的下降,对企业的形象和长远发展很不利。

虽然明白上述道理,美洲航空公司(American Airlines)在开始也被迫参加削价大战。但是,收入和利润的损失,使它感到没法继续坚持下去。幸运的是,1985年,该公司很有远见的领导人找到了收益管理。他们研究不同客户群的购买习惯时发现,对机票价格不敏感的客人多为商务客人,他们购买机票的提前时间短;对价格敏感的客人多为自己掏钱的旅游客,他们购买机票的提前时间长。根据这一研究成果,美洲航空对提前预定时间较长的旅游客人打折(抗衡廉价航空),而对提前预定时间较短的商务客人不打折(变相提价,确保利润)。还请定价营销专家和软件工程师为该公司研发了世界上第一个收益管理系统,通过该系统对历史、现在和未来的数据进行挖掘,找出供求关系变化以及顾客预订机票的行为习惯的规律,妥善进行价格细分、价格差异化,控制不时候不同等级的价格的供应量,优化每个航班的座位销售量和销售单价的组合……

美洲航空公司实施收益管理一年后就颠覆了即将倒闭的命运,成功扭亏为盈,而没有实施这一策略的人民航空以及其他一些航空公司则陷在价格战的泥潭不能自拔,很快倒闭。现在,在欧美发达国家已经很难找到一家不实行收益管理的航空公司。而中国的南航和东航在十多年前也先后引进收益管理系统和技术,开展收益管理工作。

美洲航空的成功给了我们如下提示:

(1) 收益管理定价和优化等策略不仅提高短期利润,更能有效确保长期成功
(2) 收益管理软件的使用,使变价、更新库存和信息变得便捷,这是收益管理不可缺少的手段
(3) 通过市场细分,价格差异化,在适当的时候,推出(或关闭)适当的价格,是收益管理成功的关键

美洲航空公司竟然取消收益管理,结果……

收益管理实施初期,在收益方面,美洲航空相对竞争对手的优势明显。但随着竞争对手都实施了收益管理,美洲航空的优势就不那么明显了。另外,美洲航空的商务客人抱怨付了高价,但得到的服务和付低价的客人是一样的。而价格差异化和频发的价格变动导致该航空公司一年的价格数量多达50万!管理的复杂程度和难度似乎也很大!

在这样的背景下,1992年4月,美洲航空CEO Robert Crandall宣布放弃收益管理,采取“价值定价法(Value Pricing)”:重新调整价格结构,减少价格数量,把以前数量众多的价格(并附带各种购买限制)精简到4种:头等舱票价(20-50%折扣)、常客票价(40%折扣),提前7预订票价,提前21天预订票价等。因此,价格的数量也因此从原来的50万减少到7万,价格管理是否没有那么复杂和难了。美洲航空期待通过增加客流抵消降价带来的损失,希望利用自己行业领头羊的效应,让其他竞争对手也仿效这种做法。

该做法在开始得到一些航空公司的附和。但是,随着时间的推移,事与愿违。环球航空和西北航空率先针对上述4个价格打起价格战。为了避免客源流失,美洲航空只能把价格降得更低……美洲航空公司又回到1985年没有实施收益管理前的状况。最终的结果是客流上升,收入和利润下降,历史是惊人的相似……所以,1992年11月,美洲航空被迫取消价值定价法,恢复收益管理。

结论

客户虽然喜欢简化的价格,但是,他们真正关心的是能买到最低票价,而不是价格体系的简化。诸如航空公司、酒店之类的行业,如果简化价格体系,不实施价格差异化和动态定价,甚至只给出一个单一价格,其结果要么是收入下降,要么是价格大战导致自己和竞争对手收入、利润都下降。

所以,不论你的竞争对手实行与否,自己都要坚持实行收益管理。只有坚持基于需求预测和竞争博弈的价格差异化和动态定价策略,才能在旺季不损失收入,在淡季时不流失客流(流失客流也导致收入下降)。只有对市场细分,合理地按市场的消费能力、消费习惯和预订行为规律等搞好价格细分、精准营销,才能增加收益。

收益管理美国酒店业的应用

大概在20世纪80年代中后期,美国经济不景气,酒店经营困难。著名的万豪酒店集团公司(Marriott International)率先把收益管理从航空引入酒店业,并请专家和软件工程师研发出世界上第一个酒店收益管理系统(One Yield)。收益管理策略的实施,每年给万豪带来数亿美元的收益,对提升该公司的竞争力起到十分重要的作用。

那么,收益管理具体究竟帮到万豪什么呢?其作用主要表现在以下几方面——

(1) 收益管理帮助万豪有效实施价格差异化和动态定价策略。有了收益系统之后,酒店的客房的价格要提价还是降价,升多少,降多少,不再是主观臆断,而是电脑加人脑。

(2) 收益管理帮助万豪精准定位,吸引利润更丰厚的住店时间较长的客源。在供不应求时,把有限的客房卖给只住一天的客人好还是住好几天的客人好?他们每天的房价是不是一样?答案是通常住店天数长的比较好,因为可以收好几天的费用,清洁房间的费用和房间易耗品的损耗比较少,利润也比较高。所以,万豪的收益系统把重点放在优化住店时间长的客人的比例,根据客人住店的时间来定价和控制房间的分配。当然,即使不是供不应求,住店时间的客人越多,对酒店越有利。万豪为此设计和开发了万怡、费尔菲得和居家等专门为经济和中端市场中住店时间较长的顾客设计的品牌,并取得极大成功。

(3) 收益管理帮助最大化酒店整体收入和利润,而不只限于客房。是否要接低价的旅行团,是否应该接受一个会议团队的预订,这些决策都必须经过收益系统的分析,术语叫置换分析,看看接了这个旅行团或会议团队,酒店客房、餐饮、展会、娱乐等整体收入和利润发生了什么变化?如果是收入和利润减少了当然不要接,反正,就可以接。可见收益管理的实施使得酒店的经营管理决策变得更加科学、准确和有效了。

(4) 收益管理技术和系统为成为万豪有利的竞争利器和生财工具。实施收益管理策略并研发了自己的收益管理系统之后,万豪能更有效地说服业主把酒店交给万豪管理,或者加盟万豪的品牌。另外,万豪还可以收取常规的管理费、奖励费、特许加盟非、预订费、营销费之外的费用——收益管理费和收益管理系统使用费。

万豪实施收益管理获得的成功,引起欧美其他大型酒店集团学习收益管理的热潮,希尔顿、雅高、喜达屋、凯悦等陆续学习实施了收益管理的策略,很多自有品牌的单体独立酒店也引入了收益管理,收益管理得到普及。整个行业的经营管理水平和盈利水平得到提高。

收益管理的实施给美国酒店业带来很多好处

美国酒店业实行收益管理策略二十多年的经验表明,在其他条件不变的情况下,不增加客房数量,也不追加促销和广告费用,在酒店比较认真系统地实施收益管理的策略,酒店的营业收入将提高3%-7%,利润率提高50%-100%,市场占有率也能有效提高。市场占有率的提高意味着酒店在有限大的市场蛋糕中抢到的份额越来越大,市场地位越来越高,生存和发展的状态越来越好。

更重要的是,由于很多酒店都实施收益管理,自觉按照市场规律进行投资、调价和营销,有效减少了盲目投资,盲目涨价或降价,不但提高了整个行业的形象和盈利水平,也提升了酒店顾客的满意程度。

来源:红铂咨询

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