腐败、低效的O2O线下组织如何进化?

标签:管理O2O线下

访客:24974  发表于:2015-06-19 09:50:22

近几天,我某任上司在观望多年,终于没能忍受O2O大潮的诱惑,加入了一个O2O创业项目。他向我咨询地方分站组织结构的事情,正好我也打算写一些关于这个的内容,索性就来一篇完整的。一点点的经验和教训都是从炮灰里扒出来的,是有人付出足够代价才知道的。本文汇总了很多人用血泪和金钱换来的经验和教训,希望给O2O创业者少掉几个坑。

当互联网进入O2O时代,以往技术、产品为主导的情况就成为历史,线下占据了半壁江山。Groupon上市时候用的那张图片描述的非常恰当,一半是芯片,一半是肌肉,是O2O最为生动的写照。

线上部分不提,如何让线下的“肌肉”可以更好运作呢,地方组织结构就需要不断的进化。来看看这么多年过去,地方组织发生了哪些变化。在这些变化中,很多人成为了“炮灰”。

团购初期:销售的草莽时代

团购最初在建立分站的时候,是非常典型的销售主导模式。我认识的一位城市经理这样描述,他被委派去一个新的城市开发市场,包里揣着几十万现金,除了租房、招兵买马之外,还需要最快搞定一个城市的自助餐、电影院,这样可以确保这个城市交易业绩迅速有起色。

搞定电影院、自助餐最快的方式就是包销,相当于批发了这些产品在团购网站上销售。电影院和自助餐可以得到现金流,后期包销比较夸张的时候,有商户可以拿着包销款开分店。

这种集中优势到现在依然在起作用,一个城市的所有自助餐、电影院的交易额,经常占据一个城市团购交易的三分之一以上。在团购大战,草莽英雄的时代,一线销售们带着浓厚的传统行业销售的色彩,那就是,搞定客户,就能搞定一切。

歃血为盟的个人英雄主义,迅速搞定本地顶端商户的推进能力,这是顶尖销售的优势,但是随之带来的问题是腐败。团购行业销售与传统行业销售最大的区别是,团购销售并不是依托于自己给公司创造的价值来获得收入,而是通过看起来很匪夷所思的交易额而非盈利来衡量。这种激励方式就像让鲨鱼闻到了血腥味,各种匪夷所思的刷单、腐败层出不穷。比如销售联手影院市场用团购票来做差价,业务员自己购买团购单骗取奖励,等等等等。

开除、换血都不足以让这些销售畏惧,随着团购行业的整体看衰,奖励没那么高,这场疯狂运动的脚步才减缓下来。团购销售们有一个新的名字,叫BD(BusinessDevelop 商务拓展),但很多一线业务人员并不认同这个新的名字,他们依然自称为销售。

另外,随着团购分站团购券越来越多,本地功能逐渐完善,销售主导的时代进入分公司模式,那就是地方分站承担了更多除了销售之外的市场、运营等工作。从单向突破成为几辆马车并行,从草莽走向组织。

转型阶段:分公司模式的大利大弊

随着地方分站需要处理的工作越来越多,总部统筹逐渐无法解决差异化需求的问题,比如上海十月份气候宜人,哈尔滨可能已经飘着雪花,需要推荐的内容自然完全不一样。

地方分站开始完善功能,负责去签约、维护商户团购套餐的BD,把套餐从合同转化为线上优惠券的运营,负责解决本地纠纷的客服,还有本地市场,可以在本地进行品牌、广告投放,或者与本地商户联动组织一些营销活动。

这种组织架构与总部相对部门互相呼应,形成矩阵式管理。比如总部市场部统筹分站市场人员的工作,总部的BD管分站的BD,运营管运营。每当纵向关系足够垂直畅通的时候,横向就难免出问题。比如,当总部市场部门和分站负责人的意见发生冲突的时候,到底听谁的?

这种组织机构形成两个派别,一派是分站负责人有最大权限,所有核心流程必须由分站负责人经手才可以走得通。另外一个派别是,为了防止分站负责人权力过于集中,通过分权、“兵离将、将离兵”的方式来分化。

二者各有利弊,集权的分站沟通效率更高,可以全力发展,但风险是一个失败的城市负责人会毁掉一个城市,浪费掉的时间和机遇将再不会再有。分权极易造成内耗,比如运营、销售、市场联手可以把城市经理完全架空,当时很多团购分站的各种内耗就是在为这种组织结构付学费。或者,新任负责人会通过拉拢新员工来制衡老员工,大众点评的很多分站都曾经经历这种磨合阵痛,本地销售可以无视城市经理,反正半年后,对方走了,自己还在。

为了防止区域负责人权力过于集中,美团向阿里学习,启动了“政委”制度,把人事权从分站负责人手中分离出来。本来政委制度挺好的,但是当时美团内部出现了分歧,到底政委最高领导层是销售缔造者阿甘,还是另有其人,最后美团选择了让王兴的太太担纲政委总负责人,使得这个本来可以助力更多的制度最终并未达到其最初期望的效果。

在分公司模式的时代,死了大批团购公司,曾经融资6000万美金,开40多了城市分站的丁丁优惠也是这个阶段阵亡的。

进入移动时代,分站组织机构再次发生了进化,其中显著的特征就是建立了更小、更机动的团队,效率得到极大提升。

O2O时代:灵活机动的小组织

分公司模式后期产生各种分歧,其实跟整个O2O行业的发展进入一个相对缓慢的时期不无关系,当效率和打战不是第一需求的时候,内耗才会抬头。

随着行业细分O2O推进到地方分站,随着组织目标的变化,组织结构再次进行了完善。比如快的地方分站的岗位不叫BD,也不叫销售,而是叫运营。其不租赁写字楼,而是找一个门前有停车位的街边门店,既能展示自己,又能与司机完成更多的交互。保持一线员工随时与司机在一起的状态。

饿了么组织机构也值得一提,就像当年美团跟其他团购不一样,直接招聘了很多年轻人,而非有从业经验的人。饿了么一线人员叫市场,肩负着销售和市场双重职责,甚至还包括部分运营工作。其组织颗粒度更小,以一个区域为单位,两三个人为一个小组,这个小组负责深耕某一个区域,包括签单、地推和提出本地化奖励政策建议。工作内容实际涵盖了销售、运营、市场全部类目的工作。

我采访的一个饿了么的小姑娘,用很短的时间从北京市场到宁夏负责人然后负责西南大区,成长非常快,这与饿了么领导人风格息息相关,完全使用年轻人的方式来大胆放权,大胆试错,成就了一支年轻的,可以与美团正面交锋的地面团队。

另外一个值得一提的组织结构就是Uber的“三人一城”,其采用了城市经理+运营+市场的3人架构,互相补位,灵活推进。分别负责本地司机、客户端运营相关的工作,市场在负责对外品牌联动工作。

小组织的优势是高效,但劣势还是之前提到的那样,不好的城市负责人会搞坏一个城市。而饿了么这种重用年轻人的风险是,其现在的优势在于愿景激励,公司也在迅速扩张,其可预期的风险应该发生在公司发展遇阻或者停滞的时候,现在这个时间节点还没来,但迟早回来。美团已经在经历老员工厌倦、懈怠甚至集体离职。当然,有些是美团自己为了甩包袱,通过降低奖励绩效来变相促进离职。

Uber的小组织还可能造成对外的混乱,感觉Uber任何一个员工都可以对外接受采访,很多信息前后相悖。如果这种放到日常工作中,恐怕Uber的用户和司机体验会更糟糕,事实上Uber的投诉也多极了。

理想的组织应该是啥样?

我前领导问我,城市经理要不要去送外卖?因为当时我自己也曾纠结过,要不要在一线呆更多时间?我觉得一次两次是可以的,但他应该去做更重要的事情。

比如城市经理要搭建一个组织来实现组织目标,而非一个人单打独斗。让我去“扫街”,累死累活估计也就签十几个单子,但是招聘到足够多的人,我控制他们基本流程,确保结果就可以。所以城市经理应该根据不同阶段承担不同阶段的任务,跪能铺网线,站能讲PPT,坐能出方案,出能谈客户。总之就是,需要协调各种资源来服务组织目标。

理想的组织永远在跟着组织目标走,如果需要颗粒度更密集,那就把组织单位更加细小;如果发生阶段性变化,那适度弹性的组织更能胜任。其中,快速沟通和响应机制是必须的,尤其在瞬息万变的互联网行业。既然目标很难量化,那招合适的人适度放权就是一个必须的选择。

让听得到炮火的人做决策,如果高层希望了解更多,那最好去前线一起听炮火,而非让地方来总部汇报。另外,平行沟通也很重要,很多城市之间的试错可以互相借鉴,毕竟一个试错可以在一个城市止步,而不需要每个城市都交一遍学费。

总之,没有完美的组织,只有不断进化的组织。另外,要做的事情有没有潜力,或者说商业模式本身是否可行,这件事更为关键。养孩子和养猴子都需要耗费很大的经历,但是几年后的结果大相近庭。而互联网发展又太快,很短时间就可以验证一个模式,很多事,要么做着做着,就成了,要么做着做着,就死了。

当然,有些教训还是值得看看的,因为我看到后期建设分站的某些公司,并未吸取教训。在建设分站的前三个月为了单纯最求数量上线很多垃圾内容,之后的大半年都在为这三个月付出代价,有的分站已经经历过几次大换血了。

作者公号:举个栗子 case-case

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