穷则思变!“互联网+”时代一定要勇于试错!

标签:O2O互联网+

访客:32760  发表于:2015-06-10 10:08:02


为了尽可能的减少实验的成本,《创业者手册》以及《精益创业》在《四步创业法》的基础上,提出了实验的三个要素,以最小化的MVP(最小化的贵宾原型),找到自己的天使用户,不管多么简陋尽快的开发出互联网化的产品和业务,然后观察市场的方向。

最小可用品——是指将新产品的创意用最简洁的方式开发出来,可以是产品界面,也可以是能够交互操作的胚胎原型。它的好处是能够直观的被客户感知到,有助于激发客户的意见。通常最小可用品有四个特点:体现了项目创意、能够测试和演示、功能极简、开发成本最低甚至是零成本。

客户反馈——是指通过直接或间接的方式,从最终用户那里获取针对该产品的意见。通过客户反馈渠道了解关键信息,包括:客户对产品的整体感觉、客户并不喜欢/并不需要的功能点、客户认为需要添加的新功能点、客户认为某些功能点应该改变的实现方式等;获得客户反馈的方式主要是现场使用、实地观察。一切活动都是围绕客户而进行,产品开发中的所有决策权都交给用户,因此,如果没有足够多的客户反馈,就不能称为精益创业。

快速迭代——针对客户反馈意见以最快的速度进行调整,融合到新的版本中。对于互联网时代而言,速度比质量更重要,客户需求快速变化。因此,不追求一次性满足客户的需求,而是通过一次又一次的迭代不断让产品的功能丰满。或许,你会第一年发布15个版本,或许在实验中保持几周就上线的记录。

这一切都是为形成“互联网+”成功做的充分准备,为了找到最终确定需求的关键。

实验和迭代,不要认为是在浪费时间,实际上,尝试新鲜的事物和新的体验都因为这参与到交互式学习,这些体验也许不会有实时的、明显的实际使用价值,甚至需要很长时间才能得到回报,但是对于传统企业转型,搜寻破坏性想法,这才是成败的关键之关键。

转型的好钱比转型的坏钱更重要

你难道奢望豪门子弟能够在丰裕的生活环境、优质的物质条件下,憋出逆境求生存的创新之道?当遇到问题的时候,土豪第一选择就是用钱砸——能够用钱解决的问题,都不是问题。

企业亦同如此,别指望在资源非常充沛的情况下能够有颠覆性的创新产生。

我们视传统企业的互联网化转型属于一次新的创业,那么你应该理解一个简明扼要的理论——好钱坏钱理论。

这个神奇的理论,来自于塔夫兹大学研究创新理论的教授:阿玛尔·毕海德。研究创新理论的毕海德教授在《新企业的起源与演进》中写道:在所有能够成功的创新中,有93%因为最初策略行不通只好放弃。换言之,大多数的创新一开始把所有的钱都投入到最初的策略上,就像把所有鸡蛋放在一个篮子里面,等发现创新错误时,已经无法挽救或者重新开始。

也就意味着:成功的企业转型并非一开始就是按照正确的策略推进才成功的,实际上,企业最后的成功已经不是最初设定的方向和策略了。

如果按照最初的设定一脑门走到黑的话,有93%会因为开始设定的计划走不下去,而只有死路一条——最好的办法,就是在你发现死路一条的时候,你最好还有一些私房钱,能够去试试别的道路。

反之,大多数失败的企业一开始就把所有的钱投注在最初的策略上,等到发现策略错误时,已无法挽救或重新开始了。

在转型的起步阶段,你也许不知道策略是否能够成功。你必须耐心等待成长,也最好能够及时生效。如此一来,就可以用最少的资金找到一个可行的策略,不至于花了很多的钱才知道走错了路,这种情况下就是好钱。

如果在最初策略投注的钱越多,就越容易把企业推到悬崖边上。如果在投注资金之后,总是想立即挣到快钱,而不是让转型业务慢慢的成长,这就是“坏钱”。

请注意,这里是成长而非活力。成长就是,今天有2万个客户到了你的O2O平台或者电商平台,明天继续有3万个,后天有4万个,这就具有良好的成长性,但是为了客户持续不断的上来,你不一定会挣钱获利;如果你为了完整所谓转型成功的指标,一下子要求获利,采取了杀鸡取卵的方式,将9万个客户的利润一次压榨出来,客户纷纷逃逸,这样的转型投资就是坏钱。

在20世纪80年代,在美国,流行高大上威猛型的大型摩托车本田摩托车也想进入美国捞一把,最初设定策略:只要凭借当时日本廉价的劳动力,在大型摩托车市场完全能够一拼高低。日本公司把大部分钱都放在这个策略上,最后本田摩托差点栽到了这一部分投资上——当时美国人喜欢骑快车,骑很远的路程,但是消费者发现从日本进口的摩托车漏油——没关系,本田还是很有资金实力的,把漏油的摩托车漂洋过海运到日本去维修——就这样扛着。

本田作为送零件的的车,还带来了小型摩托车——当然没有想到美国老百姓不会买这种小小的、被笑称为“超级幼兽”的摩托车,这种车车是用做商店送货的配送车——随着本田的资金越来越紧张,没有办法,本田公司开始允许员工使用这种车车当跑腿工具——一是省钱,更重要是洛杉矶实在太拥挤了,这种车在车水马龙之中如过江之鲫,对那些路边商店配送东西简直无比便利。

后来的故事大家都明白了。当时美国的大型零售企业、专门从事邮购业务的西尔斯公司发现了这种超级幼兽车,改变了本田公司原来约定的策略。不再进攻高大上威猛的大型摩托车市场,而是进入了一个全新的客户群,并且通过体育用品商店进行销售,而不是传统的摩托车商店。

但是所以有时候,钱少并非是坏事,主要看创新目标市场的大小和成长的速度。本田的品类创新就是资源有限的情况下成功,如果还有钱可烧的话,本田摩托还将以哈雷为竞争对手,根本不会发现一个“求新、求变、求异”的新型市场。

如果本田的摩托在美国有大把的钱可以烧,至少找不到轻便摩托车的市场,而一直在大型摩托车上对抗,继续在原有的战略上花钱。一个传统企业“互联网+”转型的创新,并非钱越多越好,往往在资源最紧张的情况下产生的创新成功率会更高一些。

山姆沃顿开第二家店的时候,很想在大一点的城市开大一点的店,但最终选择了小得多的城镇开店。一是老婆不愿意去,更重要是没有钱,第二家店距离小镇比较近,而且能更好的分摊运费和送货费——于是因为资金的限制,在小镇上开大店的做法成就了沃尔玛的辉煌战略——抢占市场有限购买权,让其他的折价零售商没有办法和其竞争。

大企业烧钱的速度一向比较威猛,比小企业的速度快得多。如果把大企业烧钱的速度放在类似于创业型项目、不确定性很强的互联网化之上,应变能力就变得微乎其微。

如果论烧钱的派头应该很难比得过摩托罗拉——在铱星项目上投资了60亿美金,最后还是失败了,以2500万美金出售。

“江小白”白酒在2012年3月份成都的春糖会上遭受到同行的耻笑,怎么白酒会是这样子。如果“江小白”白酒的老板有很多钱的话,肯定会大手笔投资传统广告、上电视台、举行盛大的新闻发布会,很豪爽的烧钱,根本不会把所有的推广资源都放在微博营销上,相反,正因为在微博上面,“江小白”白酒的消费群体一直在此“出没”和“游荡”。

“江小白”试图去做一个创新和跨越,当我们端起酒杯时,不用想起古代的人,而就是一个活生生站在身边的人,这就行了。于是有了“江小白”这个卡通人物的形象,他是每一个活在当下热爱生活的文艺青年的代表,根据这群人的思想特征,说出“我是江小白,生活很简单”的品牌理念。

有时候互联网化和“互联网+”的创新是被逼得走投无路。没有太多资源的“江小白”老老实实的带着一个狭窄的市场,在一个趋于成熟的市场上引起较大风潮。如果当时有了更多的钱,“江小白”或许就聚焦不到这个非常细分、同时也非常具有成长性的消费群体。如果具有更多的钱,或许就走上了一个高大上雷同的老路。

创新资源的配置不仅仅是创新的方向和项目,更重要的是需要用最少的资金找到一个可行的策略,不至于花了很多钱才知道走错了路。

这就是“精益创新”的起点,也是简•麦克米伦和瑞塔•麦格拉斯创造的“发现——驱动计划”,更是硅谷之父史蒂夫•布兰克所提出的“精益创新”之道,其精髓在于:那些假设条件得到验证,才能说明这个创新有效。所以,你要用很少的钱验证这个创新,在得到验证并能够持续性成长的时候,再用更多的钱,猛烈的去推动这个创新。

之所以在在“互联网+”的若干创新管理体系和方法中推荐精益创新的体系,是因为精益创新的核心——在不确定、不可预测的消费者需求和环境中,通过假设验证、多次迭代、快速反馈、节约成本等方式实现创新,比较符合目前行业的现状和需求。

最壮烈的失败要属摩托罗拉的铱星计划,在假设没有得到验证的情况下,就将所有的资源注入,投资60亿元美金,最后以2500万美元卖出。卫星电话需要很大一块电池,才能把信号发射到卫星,但是公文包里面根本不可能装下0.45KG的卫星电话,另外如果在会议室的话,必须要到窗户旁边才有可能听得清晰。

在接通第一个电话不到一年的时间,铱星计划承认失败并宣布破产,2500万美金收场卖给新的投资集团,用作野外、救灾、海洋等领域使用,告别商务人士原先的假设。

(via:王吉斌/彭盾,王吉斌微信号:wangdapang888)


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