龙庚:互联网+,传统大型企业CIO的十大困惑与解析

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访客:53371  发表于:2015-06-08 10:39:34

2015年6月3日,很荣幸应邀参加了重庆本地重量级企业CIO的“互联网+”分享会。来到会场才知道,这是一场我要主讲的会议,做了一场畅快的分享,自己也很受启发,能够了解到大家的思考。这也是唯一一次基本由自己一个人为主导、没有准备讲稿、自己迟到了30分钟、最后大家特别满意的一次特别会议。

各位CIO和老总提出了很多的“互联网+”的痛点,最后我归纳为十个重点问题进行解析,大家一直听到很晚才肯去吃饭。公交集团党委书记谭书记,CIO王总,北汽姚总,嘉陵股份郭总,精耕杜总,交开投陈总,海外旅业杨总,华南集团唐总,水务集团谭总,宗申动力江总,重庆医药熊总,用友陈总等参与了会议。

首先,应大家要求,分享了在长安、南航推进移动化、社交化、开源化、平台化的体会。接下来, 由于参与的人员比较多,每位CIO轮流可以讲5分钟,讲讲自己企业的痛点和体会。最后,我将大家的问题圈出了10个问题重点进行了个人观点解析,并每个问题允许1个CIO参与3分钟观点。

“互联网+”,传统大型企业CIO的困惑与解析

困惑1

CIO圈,如何整合各个企业的资源,为企业提供更多的服务?

公交集团的谭书记提出这个非常具有高度的问题,更像是企业家而不是CIO提出的问题。企业家考虑的更多是资源整合带来的优势。比如公交集团就在考虑,如何进行转型,让用户通过互联网就更好地体验公交系统,利用公交网络的优势,很可能在区域物流、小企业交通、个性化等方面做一些创新,甚至可能跟租车、长安汽车等进行整合,发挥更大的价值。

对于产业的整合,我觉得,每个企业都在寻求整合和合作,包括长安汽车,也是持有开发的合作思维,积极寻求与互联网等的合作。例如,我们拜访过几乎所有的互联网企业,阿里巴巴、京东、腾讯、华为、小米、汽车之家、车风网、车分享等,都是在整合价值。其实,咱们本地圈子就可以经常搞一些行业级别的论坛,促成大家的整合。这个问题没有能够完整解析,可能更加适合的是更高层次的组织,例如政府,产业联盟。而我们CIO群体,反而可以在思维碰撞、IT解决思路、系统整合等各个方面做一些后续的圈子探讨。

困惑2

在坐的很多企业,都无法像南航、长安汽车这样的IT资源投入,该如何做?

我觉得小企业有小企业的打法。麻雀虽小五脏俱全,完全也可以做到很好的体验。比如,华帝是一个50亿销售额的企业,但信息化通过几年的建设,也做到非常好了,在一些创新点上也是很厉害的。

这类企业,可以精选和培养合作伙伴,包括用友、SAP等对中小企业,其实商务策略也是不一样的,可能同样的东西,在小企业只要200万,而在大企业就要2个亿。

但我认为,小企业更需要一个好的IT的将军,能够指挥和培养精悍的部队,能够有开阔的思维,把大企业做的好的,挑选精华学过去,自己就减少了不少投资,一样能够比大企业做的好。

比如,汤臣倍健、湖南卫视快乐购,我看他们也没有庞大的投入,但做得也是风生水起,他们的CIO就很善于学习别人精华。

同时,如果CIO能够有非常清晰的思路和方案,有重点去推进业务的变革,通过IT如果能为企业创造更大的价值,也是能够说服老板增加IT投资的。

困惑3

内部员工社交比较容易做,但外部TO C的社交很难做,需要如何处理?

外部的社交,我觉得最重要的是流量,如何连接客户。我来长安时,就应我们总经理朱总的要求,给从CEO到各个副总裁、部长做了一个专题,就是关于外部社交、互联网怎么做的,分析了所有比较成功企业的案例,包括汽车的、消费品的、工业制造的,如红领、海尔、海底捞、小米、雕爷牛腩、无印良品等。并在后来,又提出了整套的互联网转型的方案,得到两位重要级领导的支持,获得了后来做所有事情的很好的基础。

这里,我最重要的核心观点就是,发现我们的痛点,借鉴成功企业的经验,提供IT工具与业务结合而形成的解决方案,最重要是融合业务。

还有一个核心就是,一定要利用微信、移动App等,将传统的线下大量的营销活动、品牌推广等投入了大量经费引入的客户,如何让他跑到线上来跟我们O2O互动,营销活动、品牌推广等也要逐渐改变业务模式,从重广告投入走向重线上线下结合、粉丝互动的模式,这才是充分发挥了传统企业的优势。

传统企业最大的资源就是已有的客户,潜在的购买客户,以及大量投入的营销推广费用。这些客户如何变为粉丝,要解决的第一步就是连接,下一步就是体验。做深体验,黏住客户,为用户提供更多的附加服务和增值价值,这样2C的社交就成功了。

困惑4

如何向公司要资源?

大家觉得很奇怪,为什么我能够在长安要到这么多资源、在南航能够要到这么多资源。说实话,我也有时没有想到,没有去计划要到多少资源。

我总结核心的一点就是,“不断思考、不断学习、提供思路清晰、具有价值的方案给领导”。

第一点,关键是给领导提供价值,给企业提供价值。如果领导所有的讲话你都看过一遍、行业内很牛的领导所有的讲话你都看过一遍、行业所有最优的解决方案都看过一遍,你再思考、再总结、再分享、再影响越来越多的人,一定可以想出有价值的东西,并让老板们觉得,原来觉得投100万可以搞定的东西,我就是投一个亿也值得。

第二点,另外一个核心,就是要一步一个脚印,逐步从点突破,以点带线带面,要真正做出东西,才能最后让领导兑现承诺。这也能够让团队有成就感、有激情。我们长安这个团队,从7个核心开发人员到40多个,用我们胡部长的话说“改变真大,就像打了鸡血,天天讨论的都是产品、产品的价值”。

困惑5

DMS将死掉,以后如何做?

我说,不仅DMS要死掉,ERP、财务软件都要死掉,为什么?

因为以前的权利在政府、在国企、在很牛的外企和国内大的软件厂商手里,大家宁愿买IBM小型机也不会考虑草根创业公司的产品。

但现在权利发生了转变,权利转向了用户,90后,他们更加个性,他们按照自己的意愿来购买,在自己的圈子形成认同。而不是过去的先搞个企业战略,然后搞个生产规划,然后大量的广告轰炸,用户就认同,就接受了,互联网时代,信息更加透明,随便在手机上用几分钟就能比较出几个同质化产品的优劣,通过朋友圈就能了解广告、产品宣传的真实性。

企业软件也一样,企业为了满足客户,势必每个企业都要很个性化去定制自己的软件,那么,一套相同的ERP、财务软件、DMS,而且相互孤岛,如何能体现企业之间竞争的差异,如果大家都用同样的工具来竞争,这是不可想象的。

将来企业的系统架构,一定会像阿里、腾讯这些架构一样,公司整个就是一个平台,有产品的划分,但这些产品都是可以随时整合,随时弹性部署、随时横向扩充的。IT的供应商也会形成生态链,企业通过互联网逐步消除这种与专业厂商信息不对等的状况,具有越来越大的选择圈。

等着挨SAP、ORACLE、微软等宰的,只有那些不重视IT的企业、不重视互联网转型的企业。

因此,将来没有ERP、财务软件、DMS的概念,企业将需要完整的、定制的、无孤岛的企业互联网产品和架构,这是一个巨大的金矿,一个很长的变革过程,有的企业在这个过程被颠覆掉,又有很多的企业成为新的行业领袖。

困惑6

企业对于平台的选择问题:A,自己做,还是外购?B,人才、团队如何组建?C,如何能够让更多的人员就可以使用这个平台?

第一个小问题,从我这么多年苦逼的南航和长安经验来看,如果有很好的平台,还是外购吧;只是我们没有遇到很好的平台,阿里的很好,他们又不肯卖。买了,又不一定适合企业一些场景,因为阿里不一定了解企业,特别是大型企业。

自己做有什么不好?第一,投资大;第二,不容易体现价值;第三,作为你自己,一定是要更多去想如何用IT为业务更多创造价值,而不是自己做个工具。

为什么我又一直在自己做?第一,因为我没有发现什么平台适合我们,我曾经在南航对比过八九个移动平台,都不符合我的要求,要不产品不好,要不厂家服务不好。第二,发现做新IT的业务系统,很难找到整合的平台。那帮厂商们都是今天给你推荐个安全套件,明天给你推荐个MDM套件,后天给你推荐个开发工具。

如果您觉得有很好的平台,欢迎推荐给我,发现你平台的价值,我会再用自己的视角去分析,为更多的CIO提供建议。

第二个小问题,如果决定使用厂商的平台,我也建议自己要有主控的能力,最少要将平台了解到极致。因此,团队、人才方面的建设,我建议企业要培养供应商,让供应商提供产品时,也让他们更愿意提供服务,培养我们自己的人员,逐步掌控,合作共赢。

现在很多企业没有好的供应商,也是自己害的,搞那么多不合理的采购制度,低价中标,恶性竞争,没有像国外企业一样,用心去寻找、培养供应商。这就像结婚,如果低价中标,我不知会娶到什么老婆,感情需要慢慢培养,然后再结婚,就是这个道理。公开招标,招来一个一点不了解的企业,下一次还是公开招标,还能持续吗?软件不像硬件,很标准,都是个性化的东西。因此,我建议CIO们好好思考这个问题,只有这样思维,民族的软件企业才能更好生存,提供更好的产品和服务。

第三个小问题,如何能够让更多的人员就可以使用这个平台?这个观点是我一直的小理想。也是我微信座右铭“I have a dream, I am working hard on the way!”的核心思考。

我曾经和朋友自己创业,主要业务就是承接CA华南区所有产品的实施,以及IBM、HP等产品的,包括资产管理、IT服务管理、安全管理等,在这个过程中,我曾经只带着一个程序员,就能同时承担广州地铁、海南电信、安利、南航等七个并行的项目,这些项目我想CA每个最少不下几百万吧。

为什么能够做到,因为国外这些产品在2004年那时,已经能够做到定制型很好,我基本很少的编码就可以快速响应甲方公司提出的需求。后来我在广东移动实施了一个项目后,不少部门排队让我做他们的项目,而这些项目根本跟这个产品承载的业务相同,我也做了一个,但发现我要为此付出上百万的ITSM产品License费用。

因此,我后来拉了四个兄弟,在我小区租了个房子,我们用了一个月的时间,在当时开源项目OfBiz的基础上,就“复制”了一个这样的平台。并且,后来我研究了Salesforce上的所有界面,现在还存在我的Google Drive里面,又复制了一部分Salesforce的想法。

我觉得,有一个平台,如果能让业务部门稍微了解一下就能用起来,这样价值就大了。要知道,业务人员是最了解市场、用户的,如果他们的需求经过部门之间、产品经理、需求人员、设计人员再到技术人员,不变才怪呢。利用业余时间,我就和几个朋友做一个移动的平台,这个平台不需要你安装什么几百兆的Eclipse和Java环境什么的,业务人员就可以很轻松开发自己的App,只不过,这个过程有点长。

所以,我建议,那些IT提供商,应该开发出SaaS版本的开发平台给企业用,而不是给一个需要非常非常专业的开发平台给企业,这个平台只适合让专业人员去定制那20%以内需要那么高深编码才能完成的任务。

困惑7

“+互联网”还是“互联网+”?

我的回答很简单,互联网企业,例如阿里巴巴、腾讯,他们希望的是“+互联网”,传统企业都去他的平台,加到他们上面去最好。

而我们在坐的传统企业,当然希望做“互联网+”,考虑的更多是怎么把互联网的元素,例如互联网的研发模式、互联网的产品、互联网的技术平台、互联网的商业思维,“+”到我们传统的业务,产生创新型的商业模式,并发现新的机会和调整企业战略的重点。

困惑8

互联网思维,说起来容易,做起来难

是的,现在说互联网的人很多很多,圈子很多很多,文章很多很多。但下手的很少,下手的很多都成功了。

我觉得,互联网思维,大家要把握一个核心,这个思维是什么?我认为,就是以用户为中心、最短路径、免费抢占、羊毛出在猪身上,其他的都是一些互联网的元素,工具和方法。那么,我们只要围绕这个核心去思考,一个点一个点去突破就好了。

我曾经在北京拜访汽车之家的李想,我先是分析了国外和国内企业电商、汽车媒体、以及借鉴房地产模式,来分析汽车之家必须从媒体广告走向电商交易为主的模式。那么,我们长安就想做这个,我们合作吧?结果李想给我反过来上了一课,他提到他们将和快乐购合作,使用快乐购拿到的那块地,做交车等体验。

你就发现,互联网思维更多是从某些点,做到极致,然后建立一种全新的服务、商业模式,去影响整个产业。做一个点,集中所有资源,然后才能有极大的影响力去影响这个生态圈。包括猎豹移动,他们用全公司的力量去做浏览器的抢票功能,然后在这个市场抢得一席之地,这就是互联网普遍的玩法。

而传统企业的IT人员、CIO并不这么玩,他们通常会有一笔很大的投资,然后公开招标,然后让很多厂商来讲方案,然后选一个功能最多的厂商,然后厂商也是极力渲染自己的方案,没有的说成有的,白的说成黑的,最后交给用户一头大象,用户发现其实他只想要象牙,这就是传统IT思维和互联网思维最大的差异。所以才会说起来容易,做起来难。

说说我在南航和长安怎么做。我基本是学习互联网人的做法,先从一个点开始,我通常一杆子伸到底,会参与到产品规划、产品体验设计、产品架构设计,甚至我还要看大家的代码,为的是从一个点,我来建立规范、建立模板,然后大家就会被影响。另外一方面,我通过做那么一个产品,形成标杆,大家感觉上认可了,我才有机会去做另外的产品,去要更多的资源。

例如,我还没有进入长安,我就参与了内部协同iChangAn每个重要界面的设计,按钮摆在那儿,工具条怎么摆放,窗口弹出的层数和逻辑,界面导航的顺序都是我定的。有了这个标杆,后来公司一些部门做App时,更多就是说,给我们做的App就能做到iChangAn那样就不错了。也为我们在后来能把品牌App、PPO定制后台架构、车联网TSP/车机/车联网App内部验证平台、甚至可能把电商平台研发也拿下,创造了最好的基础。

困惑9

搞不懂现在的互联网盈利模式

这方面来讲,也是传统企业和互联网思维巨大的思维差异。

我们在内部讨论方案时,大家更多的是考虑如何不与原来的经销商渠道发生冲突,这个方案何时能够盈利,我们的投资如何得到回报?这可以用一句话来表达:“创新惰性”,传统企业创新最大的障碍就是路径依赖,不舍得原来既得利益,总是在思考投入产出比。但互联网模式不是这样,互联网思维更多考虑的是资本增值,抢占入口。传统企业考虑的是眼前的利益,互联网考虑的是长远的战略。

试想,以汽车产业为例,如果现在不去抢占,在10年后,你现在的份额,将来是否还存在?一定会急剧萎缩。那么现在投入几个亿几十个亿,将来却是为几百亿的蛋糕去抢一块,你不抢,互联网公司来抢,他们既让自己的资本增值了,还赚了风口上的名气,快速创建各种新的商业模式和服务模式,传统企业一不小心就被颠覆了。

困惑10

我们信息人该如何定位,搞技术,还是引导业务的变化?

在这点上,我觉得宗申动力的江总既把问题提出来了,也把答案提供了。他认为,我们的CIO不缺工具,也不缺业务,最缺的是一种能力,将工具、技术与业务结合的能力,既对技术理解深刻,又能快速理解业务的能力。

我个人认为,信息化人,就应该具备专业的IT理解和领悟能力,更应该去学习、去领悟市场、领悟整个行业的发展,领悟领导的战略,并将技术和工具进行完美的结合。

来源:互联网


评论(1)

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    1. 张剑川 现在很多企业没有好的供应商,也是自己害的,搞那么多不合理的采购制度,低价中标,恶性竞争,没有像国外企业一样,用心去寻找、培养供应商。这就像结婚,如果低价中标,我不知会娶到什么老婆,感情需要慢慢培养,然后再结婚,就是这个道理。公开招标,招来一个一点不了解的企业,下一次还是公开招标,还能持续吗?软件不像硬件,很标准,都是个性化的东西。因此,我建议CIO们好好思考这个问题,只有这样思维,民族的软件企业才能更好生存,提供更好的产品和服务。------特别赞同

      回复[0] 2015/06/09 12:48

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