王健林应设集团CIO,放权去玩O2O

标签:CIOO2O王健林集团

访客:32352  发表于:2015-06-08 10:24:45

董策上任不到1年就离职,外界说万达电商受挫、梦断。

“受挫”很明显,2012年至今,万达电商已历经两位CEO、两位COO,如此频繁怎么都说不过去。但要说“梦断”,肯定属于夸大。野心十足的王健林,怎么可能会放弃O2O领域呢?互联网时代,往前看,这个是万达集团层面的战略,决不仅仅是一个万达电商的事。

实际上,尽管两任CEO离职引发争议,他们还是做了些工作,尤其董策,过去近一年,在万达O2O商业模式上,毕竟还是搭了一个架子。万达为了电商所做的配套,比如软件、支付、后台以及围绕万达广场等线下资源的整合,进展还是很明显。

受挫也在情理之中:一是中国乃至全球,确实还从来没有一个如此体量的O2O平台,行业没有参照,万达确实在摸索、探索;二是万达集团成员企业众多,即便初期只依托万达广场做文章,由于O2O领域不同于实物电商,它需要一个更长周期的试错过程,这对于团队来说,是一种折磨与煎熬;三是万达集团的文化看上去还不够开放,王健林的抱怨里,透露着他对这一领域的诉求过急,他对职业经理人的期待太高,实际上,O2O领域,它要的是熟悉公司内部,兼有技术视野、系统整合能力的人。

辞职信里,董策将这一案例称为“人类有史以来最大规模的互联网应用系统平台”,虽然语言宏大,但并不过分。只是,这个空降兵,我真不太相信这个上线的平台,能发挥什么效果。

王健林说,外面过来的都想着“卖货”。这个点评我相信是真的,也很传神。

O2O的非标化与实物电商的标准化,实操层面不一样。前者一落到线下,就会出现千奇百怪的问题。实际上,O2O这个概念本身就是一个大杂烩,里面有许多探讨、模式的路径,绝不存在一一种模式包打天下。董策这么短时间,搞出人类有史以来最大规模的平台,说白了,它肯定是个十分笼统、粗糙的东西。

消息说,董策善用PPT说话,做得美轮美奂,但传递的信息,最终不符合实情,未经过万达内部调查人士的考验。

无论真假,这里面至少说明两个问题:一是董策身上带有太多职业经理角色,迎合内部文化太多,做的实事不够,无法驾驭内部资源;二是万达太讲究汇报,PPT文化浓厚,意做啥事都要有清晰的规划,一步一步来。这个并不太适合互联网业,O2O需要一个长周期摸索过程,不可能这个短时间给你拿出清晰的东西。

不要说万达,就连本土涉足最早、坚持时间最长的大众点评,至今也在不断探索中。

整体来说,万达O2O受挫谈不上什么大事,它符合这个行业目前的现状。

当然,若要反思,我倒是觉得更多在于万达集团层面。不揣固陋,我提点建议:

一、尽管万达电商属于一个独立的子公司,但是,在策略制定层面,不应该将它放在子公司层面上,而应该站在集团的高度定义它的未来,给它充分放权,给足试错空间;

二、保障与操作层面上,万达应该在集团最高层面设置一个CIO角色,它应该与总裁、CEO都属于最高决策层,一级部门,不应该用二级部门的职能服务万达电商。

在一个互联网+时代,CIO属于一种站在信息化角度制定最高战略的角色,它不是侧重研发的CTO,也不是侧重营运的COO。严格来说,它是公司资源最高的统筹者,当然是在集体决策的制度下,它必须有决策权。

不久前,上海CIO联盟成立时,前工信部副部长杨学山曾如此定义这个角色:可以不懂微观技术,但必须具备充分理解前沿技术的趋势、技术的商业价值的能力,应时刻观察行业领先企业尤其全球标杆企业的技术动向,把握行业演进规律,技术隐含的先进理念;知道哪些是昙花一现的概念,哪些是不变的规律,然后结合当前企业自身的现状,整合更多内外要素,制订全局策略。

他认为CIO的作用“不是定性,而是定量”,要时刻意识到投入与产出。

老实说,我并不熟悉万达集团在这个职能上的岗位设计,但从过去一年万达电商变动的信息来看,它似乎缺乏集团CIO的支撑,这个岗位似乎缺失。

我尽力不去猜测一个家族企业是否有重置这个岗位的心胸,但我觉得,如果万达不在最高决策层给予集中统筹的角色——也许不叫CIO,也许王健林本人可以担纲,万达想迈过目前的坎是很困难的。两任CEO走人,业务谈不上受挫,关键是人心、团队的信心,还有外界的言论压力。

当万达持续以高薪挖人的时候,我觉得它的心态并不开放,依然带有急功近利的诉求。这样下去,它连续受挫的可能性会更大。后任CEO做一票走人的几率会更高。从而,这会形成一种恶性循环。挖人的成本非常高,走人的口碑、品牌伤害非常大。

在我看来,万达此刻不应急于招人,应以现有团队为基础,继续推进、调整方向,关键的团队领导者,应该在内部产生,而不要再用空降兵。O2O领域,BAT的人不好使,BAT有大规模的O2O平台吗?

O2O行业具有本地化、在地化、商圈化的特征,不可能简单复制,它对生态的诉求远高于实物电商。因此,起步阶段,不要企望立刻出现规模效应,应该依托现有的线下资源,做深区域、商圈。大众点评过去之所以被称为“慢公司”,其实真正反映了这行业的特点,就算你烧钱,它也快不起来。目前大众点评之所以显得快,一是在于团购业务冲刺,二是在于10多年后,尤其在组织架构与平台变革、多起B端收购案之后,生态越来越深。

从单体企业来说,国内没有哪家企业具有万达强大的线下资源能力。它确实有着成功的基础。但是,就像许多资源型企业一样,你看上去越牛逼,你越容易产生依赖,视野反而只局限自身的资源,而忽视开放的途径。

万达广场业务涵盖百货、美食、影院、KTV等领域。万达集团还有酒店、文化、旅游等众多板块,每一块都具有独立成长的空间。但是O2O行业本地化、商圈话耕耘的特点决定了万达这种看似庞大的体量,其实很难立刻统一为一个集中的平台。技术层面当然可以实现,但是每一个万达广场,每一处线下资源,它落地服务都有差异,商圈与小气候都不一样。

当王健林期望立刻出现一个统一的平台时,万达,这个庞大的巨人,恰恰受困于自身在区域市场的分布。它过往的优势,隐含着消解自身努力的反作用力,以及巨大的统筹成本。

它没有看到,苏宁云商当初线上线下一体化策略,其实很多方面同样遭遇了这一问题,至今也没能实现。

当然,万达电商可以一开始就定位于开放平台,但是,万达一声令下,应者真会云集吗?要知道,O2O是一个高度分散的市场,截至目前,哪怕在形式上,也没有一个真正通吃全国的平台,大众点评也没有。

这种局面之下,万达需要回到原点考虑自身未来,重新审视自身对于互联网化的认知。

互联网化肯定是万达的未来,但这需要万达以开放的姿态迎接它。开放不是说你跟百度、腾讯联手,而是内部文化的开放,从那种高度垂直、集权式的结构、风格过渡到扁平、分权的架构,给予新兴业务更多授权,从制度与决策层面给予保障。从紧迫性来说,这个高于万达电商的具体平台进展。

期望王健林真正看到CIO的价值。与其说是一个岗位、职能,不如说它是一种民主与开放精神、团队文化的象征。王老板如果还认为万达电商就是一个子公司,只用一个二级部门就可以统筹,随时都可以换掉万达电商CEO,随时都可以砸钱挖来空降军,下一轮,用“梦断”来评判,可能也很合理。

从路径上来说,万达应尽快放弃那种不切实际、大而全的思维,以为有百度、腾讯的资源,自己线下业态牛逼,有钱,就能很快砸出一个大平台。O2O是一个过于宽泛甚至是一个箩筐型的概念,什么都可以往里装,万达考虑越大,万达电商就越不太可能出现运营成效。

我觉得它应该先从小处做起,先易后难,先耕耘基础设施完善、信息化基础成熟的区域,然后再考虑一个开放的大平台。这需要王健林与他的团队们放下架子,深入线下,看看

当然,短期来说,万达电商还是需要领军人,从选择的范围看,希望王健林多看看自己的子弟兵。万达电商的未来,只能交由熟悉万达、陪着万达成长的牛人之手。这一点,王健林应该多学马云(微博)用人策略,让老人去负责新业务,让新人做做老业务,这里面有辩证的机制。

(来源:腾讯科技,王如晨/文,作者系夸克传媒创始人,微信公众号ID:Quark_media)


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