你可知道现在海尔内部只有三类人?

标签:海尔组织创新互联网+网络化

访客:40911  发表于:2015-05-20 10:01:58

 

注:“互联网+”推进传统企业转型,事实上张瑞敏在10多年前就在海尔内部搞流程再造,一再在公司组织结构上进行开刀,直到今天,犹未停止。那么今天,海尔的组织结构转型,是具体在做什么工作呢?本文作者陈庆春采访了海尔多位高管及基层员工,对海尔转型动机及当前进展进行了系统梳理,具体而微,见微知著。不过,需要指出的是,海尔的管理转型一向先锋激进,但这似乎并未让海尔成为一个新型创新公司,为何?此前几名咨询顾问对海尔的评论值得参考:海尔的组织创新领先于战略创新。

海尔正在把自己变成一个凯文·凯利笔下的分布式组织,张瑞敏认为要适应互联网时代就必须完成这一转型,他相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。

一切矩阵式结构的传统企业都应该看看海尔的转型逻辑。

李华刚在海尔干了24年,现在他有三个职位:日日顺乐佳贸易公司总经理、海尔电器COO、巨商汇董事长。

2013年,李华刚决计不做中间商,试图通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家,这就是巨商汇。经过长达九个月的研发,2014年3月,巨商汇正式上线,但只针对海尔的经销商,同年12月才对社会其他品牌开放。

今年以来,巨商汇每月有十几亿元的非海尔品牌业务成交额,计划今年全年达到200亿元左右,而平台的总交易额则将达到800多亿元。

这个B2B的生意管理平台做的是熟客生意。所有上线的经销商必须经过厂家的认证,且一个地区只能有一个,认证后方可进入品牌商的线上渠道管理体系,提交订单、付费、货品流通等。而且,巨商汇并不通过买卖双方的交易获得佣金,它的商业模式是免费为买卖双方提供技术平台,再以服务的方式收费,比如金融机构给经销商提供贷款,巨商汇会向金融机构收费。

李华刚对《财经》记者说,因为巨商汇的存在,去年海尔渠道减掉了2000多名业务员、近2000个产品型号。他总结,这就是互联网带来的效果——三减一加,减人、减产品、减流程、加服务。

巨商汇已经成为比海尔更具想象力的平台,“甚至可能成为一个并不比阿里巴巴小的生意。”5月10日收盘,阿里巴巴(NYSE.BABA)市值为2146亿美元,海尔电器(01169.HK)和青岛海尔(600690.SH)则分别为624亿港元和808亿元人民币。

这个脱胎于海尔的内部创业企业,会在海尔集团投资驱动平台之下,逐渐发展成为一个有外部资源进来的创业性企业。当前海尔集团约占巨商汇90%股份,员工持有10%左右。A轮资本进入后,员工持股将增加至20%以上。目前,已有包括红杉在内的四家机构对巨商汇展开尽职调查。

目前在海尔,像巨商汇这样创立于海尔之内、发展于海尔之外的内部创业公司有200多个,他们称之为“小微公司”。

在互联网时代,分布式管理是企业获得快速成长的较好方式,海尔亦希望以这种管理方式,完成企业的网络化转型和再次高速成长。但这种转型不只是组织架构上的“失控”,还包括战略方向的调整、业务流程的落地等系统改造。

4月29日上午,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生接受《财经》记者采访时表示:“‘互联网+’企业一定要水乳交融,不能水油分离。”

网络化的根本动机

这是一个不断自我“折腾”的企业。

2000年,参加完达沃斯论坛之后的张瑞敏在海尔内部刊上发表了一篇名为《新经济之我见》的文章,其主旨大概是——不触网就得死。海尔人对此并不理解,不过张瑞敏也未真的动手改造海尔。2004年,海尔总收入顺利过千亿,并未出现张瑞敏担心的现象。但旋即张瑞敏便宣布“1000天流程再造”,这次动了真格的。

海尔集团轮值总裁周云杰认为,如果没有2000年和2005年的铺垫,海尔今天的网络化战略无法实施下去。

经历了2006年、2007年的业绩个位数增长之后,2008年稍有起色,张瑞敏又抛出了新的理论——倒三角架构下的商业模式转型。业界一度将此理解为去掉制造工厂的轻资产模式,但事实是海尔仅用自主经营体的方式实现流程倒逼。

这次不彻底的改革同样没有带来任何波折。但随着互联网对传统企业的颠覆之势日渐清晰,张瑞敏发现,互联网时代的商业模式变了,它只有一条原则:能不能使你的生态系统中各方都受益?

2012年12月26日海尔再度提出转型——正式实施网络化战略,其中最大的变化在于,将过去封闭的传统企业组织变成一个开放的生态平台,与上下游的关系从零和博弈变成利益共享。但这一次海尔并不是第一个吃螃蟹者,2010年苏宁董事长张近东便已宣布进行互联网转型。

传统企业在多年的网络化铺垫中,转型似乎成了并不难理解的唯一出路,而对转型带来的业绩损失也持接受态度。

2014年青岛海尔收入887.75亿元,同比增长2.51%;2015年一季度,实现营业收入218.71亿元,同比略降2.5%,考虑合并报表范围变动等因素,同口径收入增长超过2%。

青岛海尔已合并抵消了海尔电器收入,基本涵盖海尔的主营业务,包括:冰箱、洗衣机、空调、厨电、热水器、渠道(日日顺),但不包括电视机、手机、电脑、小家电、房地产,以及在海外生产并销售的国际业务(约30亿美元)。海尔集团整体业务2014年全球营业额是2007亿元,同比增长11%,利润实现150亿元,同比增长39%。

海尔主营业务增长放缓的同时,其主要产品的市场份额亦有所下降。

根据中怡康的调查数据,今年一季度,海尔冰箱、洗衣机、空调占中国市场份额分别是26.66%、26.5%、12.36%,而2012年全年相应的数据是29.91%、29.88%、13%。

有海尔专卖店的负责人向《财经》记者表示,海尔一线的销售人员不仅要在市场上真刀真*地与对手拼,还要应付集团的各种转型、流程变化,很辛苦。周云杰也向《财经》记者表示,此次网络化转型强调与用户的沟通,因此停掉了很多广告,经销商做起来并不容易,销量会有下滑。

周云杰认为:“这种大的转型,按照常规来讲,不是增长缓慢,应是大幅下降、跌到谷底再起来。我们做到这样已非常不易。”

但亦有海尔洗衣机上游零配件供应商向《财经》记者表示,海尔在渠道执行力上要逊色于美的、格力这样事业部制的垂直管理方式,与转型实际关系不大。

近十年来,获得飞速发展的大多数企业均采用的是事业部制管理方式,如三星、美的、格力甚至包括小米等互联网企业,而海尔采用的是矩阵式管理方式,矩阵式管理最具代表性的是GE,但GE的家电业务已于去年被伊莱克斯以33亿美元的价格收购了。

矩阵式管理的最大特点是,按功能搭建管理架构,如海尔将渠道与产品分别装入了两家上市公司——海尔电器和青岛海尔,这样做的好处是资源更好地被协同利用,坏处是环节迂回,对市场的快速响应和执行不能及时到位,而且必须有一个强有力的CEO把控所有资源的走向,这又导致了另一个问题,权力过于集中、向下放权力度不够。

另一个有趣的现象是,海尔高管有一半以上是山东人。同时,海尔虽然是中国最大的家电集团企业,但其职业经理人的工资却可能是中等偏下的。青岛海尔董事长、总经理梁海山年薪仅为139万元(税前),而美的集团(000333. SZ)董事长、总裁方洪波的年薪则为713万元(税前),与联想集团(00992. HK)董事长杨元庆亿元年薪更无法相比。

某家电企业负责人向《财经》记者表示,海尔如果能解决机制、结构、文化的问题,便可重回高速增长通道。

在这样的大逻辑下再看海尔此次网络化转型,一方面有迎合互联网大势的求变之举,亦有彻底改造其管理架构和机制的动机。

架构调整:小微蜂群改变传统控制

张瑞敏告诉《财经》记者,当战略方向发生改变之后,管理架构必须做出相应调整。

在确定了整个企业生态平台化的大方向之后,海尔将原来按矩阵方式划分的功能模块全部变成了平台。对这些平台的要求是,长出越来越多的内部创业公司,即“小微公司”。

海尔期望用大平台套小平台,小平台生长出小微物种的方式,丰富整个海尔生态。因此,与BAT平台化不同的是,海尔暂时并没有通过收购或战略投资的方式延展其生态范围,而是倡导创客文化,鼓励员工利用海尔资源内部创业,从而成为生态的一分子。

张瑞敏告诉《财经》记者,现在海尔只有三类人:平台主、小微主、创客。

80后的路凯林是和李华刚一样的小微主,他在海尔工作了11年,曾负责整个海尔的笔记本业务(也称笔记本平台主)。2013年在笔记本市场整体下滑的大背景下,路凯林带领四五个人聚焦于游戏本的研发和销售,同年12月正式销售雷神游戏本。随后,路凯林开始向海尔集团的孵化平台部门提交小微创业申请,并进行了相关路演。

2014年4月成立独立法人机构——雷神科技有限公司,由苏州海尔控股75%,团队持股25%,八个月后便获得了来自林喜创投的500万元天使投资。2015年4月获得来自紫辉创投的1500万元A轮融资。现在雷神是海尔内部唯一一个已经获得外部风险投资的小微公司,李华刚的巨商汇有可能成为第二个。

路凯林在接受《财经》记者采访时表示,2013年是海尔网络化转型实施的第一年,在此之前的自主经营体是员工通过跨部门合作组成的一个虚拟组织,没有股份,做的好坏薪水都差不到哪里去,而此后的小微公司则与个人利益休戚相关。

2014年雷神科技全年收入2.5亿元,净利润1200万元。目前没有分红,而是设有超利分享原则,超出预期利润多少的不同会按照不同比例进行分享。路凯林说,去年他们的工资至少都是原来工资的几倍。

路凯林认为,海尔的小微模式之所以能够做起来,除了架构独立之外,还有更重要的一点是,海尔平台资源的前期喂哺。供应链走的是苏州海尔工厂,借助其规模优势,上游广达、蓝天等模具供应商会给雷神同样的账期,下游互联网电商平台又必须提供部分定金。上下一抵消,使得雷神只需投入少量资金就可进入良性循环。

李华刚也说:“你不要以为是你牛,是海尔牛。”“每年上百亿元的渠道资金凭什么交给你这么一个新平台,他们信任的是海尔。”

但在获得发展之后他们共同做的事情就是远离海尔。李华刚称,最开始自己带了150个海尔人出来,现在只剩下20个了,目前巨商汇的高管除了他,CEO、CTO全是非海尔人。海尔股份亦同时在不断缩小,随着未来对接第三方资源越来越多,海尔也将只是一个客户而已。李华刚说,自己今年可能会将自己名下的两个海尔职位拿掉。

雷神科技2015年也将逐渐脱离苏州海尔,开始与上游独立核算。路凯林希望将雷神做成一个游戏平台,而不局限于硬件,目前他们正在开发浏览器。

但是海尔对此并不担心。周云杰说,第一,海尔对小微公司有优先回购权;第二,“小微公司为什么非要变成海尔上市公司里的一部分呢?它做大之后分拆上市也没有问题啊!”

张瑞敏在接受《财经》采访时说,企业从0到1之后,必然都想着从1到n,此后,企业的组织结构又会回到传统,变成自己的束缚。海尔摸索出的全新小微公司模式,独特之处在于:小微公司面向整个市场,能减少部门间的摩擦力,将有可能打破科斯定理所说的企业的边界,从而达到做大平台的目的。

与事业部制相比,小微公司具有更加独立的运作空间和反应速度,并且其开放性要远大于事业部制。

目前海尔集团共有200个小微公司。负责海外业务的海尔家电产业集团副总裁李攀向《财经》记者介绍,在海外就有32个小微主,其中19个成立了独立的法人机构。

海尔将小微公司又分成三类:创业小微,从无到有孵化出来的,如雷神、巨商汇等;转型小微,是成长、成熟的产业模式创新转型而来,如智胜(三门冰箱)、卡萨帝(高端冰箱品牌)等;生态小微,例如9万辆服务车的车小微等。

从管理角度来说,灵活性与可控度是相悖的,特别是当成熟的小微脱离海尔发展成平台之后,海尔会不会陷入“失控”状态?

凯文·凯利在《失控》一书中曾言,蜜蜂分群的时候,统治者不是蜂后,而是由不同蜂群之间民主决定应该何时何地安顿下来;蜜蜂作为蜂群的个体是独立而自由的,但作为个体的蜜蜂无法理解蜂群涌现的行为,就如细胞无法理解人的思想。

小微公司如同蜂群,创客如同蜜蜂。这是一种看起来很彻底的分布式管理模式,利用“失控”获得没有限制的成长。但分布式管理最后,仍然需要超强计算总结能力。无论战略方向如何精准、管理机制如何高效,最终都要落实到具体的业务流程中。

业务落地:以用户为起点逆向改造

钟丽静所在的Uhome战略部,正计划要干的事情是,如何将所有小微公司的用户都集中到U+APP上来。“原来可能冰箱做一个APP,空调做一个APP,等等,现在全部统一到U+这一个入口。”钟丽静说,即便用户是从雷神游戏浏览器进入的用户,数据最后也要聚合到U+后台。

Uhome的前身是海尔网络家电部门,1999年设于海尔集团之下,负责制定网络家电通信协议和统一的接口协议。但由于网络家电市场始终没有起色,2007年该部门转向B2B市场,专做智慧社区,并成立了相应的独立子公司——青岛海尔智能家电科技有限公司。由青岛海尔上市公司出资,但归集团管理。

钟丽静向《财经》记者介绍称,当时的定位是与家电产品并行的一个类产品部门,内部称为客户解决方案部门,即Uhome。2013年该定位发生转变,梁海山提出,所有产品都必须网络化,Uhome必须要为所有产品做底层技术支撑。钟丽静说,因为将其当成了战略任务,所以所有产品线都十分配合地将用户数据和接口对接给Uhome。

2014年初,随着智能家电产品的增多,海尔有了更大的野心,将管理用户数据和设备连接的Uhome做成一个向第三方品牌开放的平台,并改名为U+。只要符合海尔通信协议标准的设备,就可接入U+。而且不只是设备,只要可为用户提供服务,经过海尔的筛选就可进入,比如网上食品网站——本来生活,就可为冰箱准备食品。

目前,U+第三方品牌约有100多家,其中硬件品牌约占50%左右,服务品牌约占10%,剩下是软件品牌。为支撑平台的发展,U+有500多个技术人员(含北京海尔广科)。2015年4月,U+APP上线。

U+可实现设备与设备的通话,用户与设备的交互(比如提前设定空调温度等),设备向平台的故障自反馈(比如空调不制冷通过反馈可提前知道是压缩机坏了等),以及用户需求的满足。U+打通的不只是用户与设备,还要对接生产、销售、物流、售后等全部环节的信息,如果各功能平台都长出许多小微公司,那么U+就要一一与其对接。


 

| U+预期中的生态 |

从用户这个节点出发,可以逆向整合整个链条的信息,这就要求各环节的信息流符合网络化需求。所幸的是,这项工作已于2005年海尔“1000天流程再造”时大部分完成了。

据周云杰介绍,物流送货,过去要靠人打电话问,用户满意不满意,现在靠用户,海尔规定:按约送达,超时免单。这些信息全部通过系统完成,原来部门之间互相制约,现在变成协同了,不协同就都得被罚钱。

再比如,海尔有几千家上游供应商,过去有一个很严格的外部公司审核流程,申报、审查、到现场去看、怎么送件,法务还要检验是不是吃回扣了,看起来这个流程很好。但是这么多厂家,难免造假寻租,因此天天纠纷不断。

现在一刀切,流程都不要了,供应商直接上网。如果用户反馈做得好,系统自动给你的份额就大。同时,和市场对接,冰箱售出后,某个部件坏了,直接反馈给供应商处理。这样供应商就必须做到:第一参与前端设计,第二和终端用户要联系起来。

即便冰冷静止的工厂也在与用户发生关系。海尔供应链战略部长陈伟向《财经》记者表示,以前叫大规模制造,现在叫大规模定制,因为生产线上的每一台产品都会对应一个用户。

一个订单确认付款后,瞬间便传至工厂,工厂再将排产信息直接下到生产设备,生产设备会立即标记这台产品是哪个用户的(信息详细到哪个门)。要做到这一步并不容易,陈伟认为,普通的工厂需要完成“六化”改造——标准化、精益化、模块化、数字化、自动化、智能化,方可称之为“互联工厂”,海尔做模块化改造就用了六年时间。

去年,海尔发布了首个互联网工厂——沈阳冰箱工厂,该工厂有60多台机器人(海尔所有工厂共有1000台机器人)、1200多个传感器、485个芯片,可以完成一次3000台左右的定制订单而不亏本。陈伟说,“如果没有模块化,给5万台都不敢做。”该厂成为互联工厂之后,人员配置减少了57%,单线产能提升了80%,订单交付期降低了53%,改造成本提高了20%。

截至今年一季度,海尔已建成四家互联工厂:海尔佛山滚筒工厂、海尔郑州空调工厂、胶南热水器工厂、沈阳冰箱工厂。

工厂亦有与用户交互的网站,比如面向一般用户定制的众创汇、面向研发资源的开放创新资源平台(面向全球不限于海尔)、面向模块商的海达源,这些网站网址独立,但后面信息数据共享,在后二者登录可以看到用户需求。最终这些网站的数据都会聚合至U+。

张瑞敏认为,再强大的技术如果不和用户发生关系,都是无用的,而当与用户发生关系之后,再传统的资源都会变成优质资源。他说,“现在我们把线下的店变成和用户交互的店。我们想做的事情,就是真正地把O2O打通。”

从战略到组织架构、机制调整再到业务落地,海尔“互联网+”模式的设计已较为完整。但是否能获得具体的执行效果呢?

线上线下双向挑战

任何转型和改革的目的都是为了获得更持续的高速增长。

业内有一种担心是,当海尔转型时,竞争对手全力以赴打市场,获得足够多的市场之后,海尔即便转型成功回过头来与对手搏斗,也很难将其扳倒。这些竞争对手不是行业老大,不需要引领转型,没有转型成本,只等海尔成功后模仿学习即可。

中怡康公司副总经理彭煜认为,苏宁转型为何成本如此之高,有一个很重要的原因在于,它的振臂一呼没有转型跟进者。海尔会不会如此?

多数业内人士认为,转型过程中的市场份额损失,将对海尔十分不利。除非海尔旗下小微公司取得颠覆性的胜利,但这也需要时间。

周云杰称,会尊重企业发展规律,不可能期望小微公司一下子起来。按照目前互联网企业的发展规律,大多企业会持续好几年的亏损。

他对《财经》记者说:“我们是上市公司,当然有具体的规模、利润、现金流目标,但我们现在不只关心这个数,这是横轴,我们更关心的是纵轴。纵轴就是用户指标,比如流量、黏度、留存率、活跃用户数量等。”

但这些来自互联网的数据,对一个传统企业来说无疑是陌生的。

钟丽静所在的U+平台,今年的主要目标就是,把用户的活跃度、黏度提升上去,同时让产业链或者生态圈的人愿意到这个平台上面来。这听上去就是阿里巴巴做过的事情,但是十几年来,也仅成长出一个阿里巴巴。

海尔用U+来整合所有资源的设计,实操中也会遇到困难,因为不同的小微公司在商业逻辑上很不一致,打通底层数据并不容易。无论是Facebook还是阿里巴巴,都曾经历或正在经历数据底层架构无法打通的时期。海尔如果按照平台化方式运作,打通也需要一定时期。在这段时期里,海尔需要承受1+1可能小于1的风险。

海尔还需面临小微公司长大反向整合的问题。到那个时候,海尔或许必须面临彻底抛弃传统资源的境况。当然这亦是海尔所乐于见到的结果,只不过所有的转型都白忙活了。

周云杰称,海尔有两个上市公司,有很大的业绩压力,但也有防范措施,“比如说,为了保证库存不折价,就要把周转速度加快,就必须有订单、保证订单与工厂直连,如果订单是假的,那可能造成产品积压,就会有库存折价。”

或许值得庆幸的是,海尔的转型并非线上线下博弈,而是试图融合为一体,将O2O彻底打通。

某家电厂商负责人对《财经》记者说,海尔的两个上市公司还有做强业绩的空间,比如装入黑电、海外市场资源等。有海尔内部员工亦向《财经》记者证实,确实有装入新业务的计划。如巨商汇那样,降低对可能亏损的小微公司的控股权,不并入上市公司财报,亦是一种处理方法。

周云杰说,“转型会面临很多的困难,即便是业绩下降,我们也要改下去。”他预计三年后可看见较好的效果。

来源:虎嗅网

评论(0)

您可以在评论框内@您的好友一起参与讨论!

<--script type="text/javascript">BAIDU_CLB_fillSlot("927898");