张启亮:握在手中的未来

标签:CIO模式创新2015中国优秀CIO评选

访客:25798  发表于:2015-04-28 09:29:24

【导读】由传统企业IT部门转型为独立IT公司,徐工信息不是第一家也不会是最后一家,张启亮看中的并非简单的由成本中心转向利润中心,而是模式创新的未来。

张启亮:握在手中的未来

     2015年,徐工集团信息化管理部部长张启亮多了一张新名片——徐工信息技术服务股份有限公司(下称“徐工信息”)总经理。从CIO到CEO,从甲方到乙方,伴随着身份职责的变化,张启亮握在手中的未来也日益清晰起来。
    转型
    毕业就进入徐工的张启亮回想起来,徐工信息化部门的定位一直跟随徐工集团的战略变化而不断进行调整。
    目前在全球工程机械行业排名第五的徐工集团,是国内工程机械行业连续24年的行业龙头。在年销售额突破1000亿人民币后,徐工的战略目标是进入世界工程机械领域的三甲,成为世界级企业。但从2012年开始,已经习惯双位数高速增长的中国工程机械行业跌入漫长的“寒冬”期。根据各大工程机械公司公布的2014年业绩预报显示,行业内公司的净利润普遍出现了大幅度下滑,有的甚至下滑80%。
   艰难日子里,徐工信息化部门的发挥三大职能:系统、流程、融合。
   通过IT技术打通集团内部流程以及分、子公司数据共享后,徐工集团严格控制住了企业内部的三大费用——销售费用、管理费用、研发费用,让实际执行情况跟年度预算匹配起来;徐工集团的管理层可以通过营销地图,对包括巴西、俄罗斯、中亚、中东、澳洲在内的全球市场的销售发生、销售收入、销售回款情况都一目了然。国家统计局也在使用徐工集团的数据:通过各地混凝土、土石方的量来监测每个省的工程开工率,进而实时掌握各省的经济变化。
    在移动领域,不仅能够通过移动应用考核徐工集团服务人员、销售人员的绩效,徐工信息化部门还应用物联网技术为车主搭建了一个远程监控车辆行为的手机平台,杜绝了工程进展中的跑冒滴漏。“这个系统现在成为一个赚钱的系统,每个点每月80块钱,我们全国各地10万台车在跑,这个钱加起来不少。”张启亮说。
   就在举步维艰的工程机械产业摆好架势,准备迎来第三个糟糕年份时,徐工集团将信息部门独立出来,成立信息公司。
    改制
    2014月2月,张启亮拿出了混合所有制的方案。在信息公司的设计方案中,徐工集团出资1200万,占60%;徐工集团通过奖励方式将400万元以20%股权的形式奖励给信息化团队的核心骨干成员;剩下的20%股权由核心骨干以一元一股的形式购买。在方案讨论的过程中,有人提出:既然拿出20%的股权奖励给信息化团队,财务团队、人力资源团队是不是也要奖励?不然该摆不平了。
   “这确实需要很大的魄力才能做到,这次徐工集团改革的重点就是推动核心骨干持股。”徐工集团是由徐州市人民政府100%控股的地方国有企业,徐工团队虽然被给予了充分的管理权,但仍有不少体制因素限制了徐工集团获得更大的发展空间,董事长王民希望通过改制让徐工集团保持长久动力,形成真正的现代企业治理结构,而新生的徐工信息,正是徐工集团整体改制的先头兵。
    在张启亮看来,推动徐工改制的最大原因就是新技术的应用。经过近20年的积累和沉淀,徐工集团的信息部门有50多名核心骨干,很多人都具备十几次的大型系统上线经验,徐工分、子公司的很多系统也都是信息部门开发的。如何能留住这批骨干?首先必须解决机制问题。“大多数人心目中IT在传统产业只能做支撑部门,IT的工资再高还能高过研发吗?说到企业的核心竞争力,一般都会讲好的产品、强大的销售能力,IT能成为核心竞争力吗?”
    其次需要解决的是资源问题。随着系统的不断上线与创新应用,需要大批人员来运营和改进提升,但如此巨大的成本中心会让老板心里打鼓。张启亮领导的信息化管理部,在徐工集团总部是人数最多的部门,但在分散的格局下,信息化团队很难发挥整体优势,形不成合力,干起活儿来同样捉襟见肘。
     经过2009年之后的高速发展,徐工信息化建设初见成效,但也面临着挑战——流程信息化、数字化工厂、电子商务、产品智能化、两化深度融合、大数据挖掘、全球化拓展等方面,需要从徐工发展战略的层面上对徐工信息技术产业的发展做顶层设计,同时需要专业化的信息技术团队来支撑。
在张启亮看来,成立专业化的信息公司,将信息技术进行公司化运作,是留住人才,盘活现有资源,搭建更高平台,让徐工信息化持续领先的一种战略选择。
    创新
    做出这个选择,徐工集团和张启亮都是有备而来。
   在一次对董事会的汇报中,张启亮专门用一页PPT论述CEO、CFO以及CIO的未来职能变化:CEO负责战略、文化和组织;CFO负责系统理财;而CIO的职责大大扩展——承接企业的战略落地,负责企业的商业模式创新、产品创新和全价值链的整合。
    这一观点得到了董事长王民的肯定。近两年来,“创新”、“国际化”以及“信息化”成为徐工集团度过工程机械产能过剩 “寒冬”的三大引擎。“经过几十年的努力与积累,中国的工程机械行业已经解决了90%的难题,但最关键的是要攻克最后的10%”。”现在的徐工集团,主机产品性能不低于发达国家水平,但核心零部件还需要有所突破。徐工集团也为此加快了全球化布局的脚步。2013年10月,徐工集团投资5000万美元的欧洲研发中心在德国北威州克雷费尔德市正式运营。
   “未来在互联网环境下,制造企业的生产组织模式可以做到全程无人化,完全由机器人、机械手、3D打印来完成。”张启亮说,在保证徐工集团内部IT建设的高质量和可持续性的同时,两化融合咨询、智能制造、咨询实施、软件开发、物联网、电子商务、私有云正在成为徐工信息主要开拓的新业务领域。
    作为《信息化和工业化融合管理体系要求》国家标准的起草人,张启亮带领徐工信息轻松获得了工业和信息化部“两化融合管理体系贯标咨询服务机构”资质,成为首批贯标咨询服务机构。截至目前,徐工信息已经帮助开祥化工、青岛红领、无锡先导等7家企业通过了两化融合管理体系的评估审核。
    在人才储备方面,因为改制后的徐工信息薪酬体系独立,已经从IBM、戴尔、惠普、PTC等老牌外企挖来不少人。“我们有人才,有市场,有资金,为什么不做大?”在张启亮的计划中,2015年徐工信息的收入将达到2亿元人民币,2016年翻番达到4亿元,2017年再翻一番达到8亿元,2018年徐工信息计划成为徐工集团的第二家上市公司。 

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本文系IT经理世界/经理+原创,作者:孙泠,转载请注明出处和作者名

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