新城罗艳兵:一个CIO眼中的“地产+互联网”

标签:CIO房地产O2O互联网+

访客:37175  发表于:2015-04-20 10:09:53

一、地产+互联网的春天来了

1,房地产以前核心是拿地,盖楼,卖房子,信息化更多是后台服务部门,但在移动互联网时代,房地产信息化的春天来了。地产商完全可以借助移动互联网+,创新变革,弯道超车。

2,在地产企业,每一次技术创新,信息化往往冲在最前面,与财务、风控一起做好“新技术地产创新”评估,信息化去做评估和创新落地,财务做投入收益测算,风控做好风险评估,互联网+时代,地产企业信息化是“连轴转”的节奏。

3,开发商做互联网+先天有客户和大数据优势,很多互联网公司主动找过来,要求合作,核心看中新城的社区、商业、物业的大客户、大会员、大数据资源池。

4,“地产+互联网”如今很多观念,很多人都藏着掖着,这等于没用,因此互联网+,想出来然后做出来才有用。以前你想到了没做出来,后面的人领悟到了做出来了,你又暗自后悔,再开始做却又丧失了最佳时机。

5,空有想法,没有实际案例的“互联网+”是没用的,能够有案例,做到5、6个案例比较,提炼好与不好,或者组合一个新的模式,这才是关键。

二、新城“互联网+”做法

6,传统时期,地产企业大多专注销售端,成本端、费用端的信息化系统搭建,现在不一样了,虽然前者系统也很重要,但仅仅是企业经营管理的“基础平台”,他不一定能做“增值创新”,而移动互联网时代,房企核心是用房地产生态链、价值链法则去规划信息化系统和互联网平台。后者才是大逻辑。

7,目前发有20多个系统,新城强调生态链系统打造。新城生态链、价值链构建,主要聚焦三大对象:项目生态链、客户生态链、供应生态链。其一项目生态链是从拿地到入伙全生命周期,算出IRR,其二,供应商生态链,从他引进到他退出的,包含支付保证金的全过程管理,其三是客户生态链,客户的信息,在大产业中做数据共享和分析营销,大客户、大会员的大数据分析,社区行为,客户进店信息,客户消费消费习惯数据,最终形成精准营销。

8,比如在项目生态链中,新城做“全员跟投管理系统”,核心用“IRR测算系统”算项目动态收益率。这个系统的好处在于,对于跟投人而言,查看动态IRR多少,乘以期初多少投入额,就是看到见的收益。这是新城融资跟投环节的创新,大家看到了动态实际的IRR,就很愿意诱发跟投。当然有个前提是,IRR一定要算准,一定要成本、销售收入和费用都非常金准,这也是倒逼信息化管控进入更加精细度和准确度。因为算错了很麻烦,算低了,跟投员工不满意,算高了,公司付过头了。

9,又比如项目设计管理,以前BIM是三维的3D体系,现在加入成本管理和进度管理,形成新城5维的5D体系,最终可以形成项目管理的平台化,那么就可以减少变更,做到过程中的动态管控。BIM以前是三维设计系统,现在变成一个管控系统,未来会变成一个平台系统。有些中小型房企,做项目管理很粗放,就可以引用这个平台,输出参数就可以指导项目管控。

10,比如供应商生态链中,新城即可以做供应商客户池,黑名单,供应商的扣款和第三方维修都可以管控起来,在供应商付款又涉及进度支付,就要把工程进度结合起来,比如基于工地的视频监控系统就很必要。新城视频监控系统,从PC端到手机端视频系统,在手机上就能看新城全国各地售楼处、商场、工地现场的情形。能实时看,随机的看,新城就不用大量的飞行检查了。新城视频监控系统,核心针对售楼处,项目工地,商场的远程可视化视频监控系统,手机能看,会议视频系统能直接介入。这样就可以控制付款节奏,省掉大量差旅费用。

11,比如客户供应链中,针对客户接受快递的“云柜”信息化系统。客户购买的快递物件,反映了客户的消费偏好和能力,因此开发商可以通过最后一公里,通过快递大数据,智能分析。比如你的快递到了,你让快递放到小区指定的云柜里面,关门一按就不用当场签字,同步的是快递信息直接发送到手机,有快递来了,类型就是文件或是淘宝等。

三、生态链系统法则

12,系统生态环法则,其一是收益法则,新建一个系统,前面投入的系统费用,一定要在后面环节有收益或者能赚回来,否则就要慎重考虑,比如IRR诱导的融资功能;其二是闭环法则,现在不是一个内部单系统思维,而是生态链中价值模块思维,都要在链条里最终构成一个闭环。

13,不要小看互联网免费的力量——单个信息化逻辑是产生不了这个逻辑,做不了一个循环。

一个平台先给消费者东西,他先受益了再去消费,他就感觉是占了便宜。一个人先让他掏钱,再去买到东西,就感觉一般。

14,单个模块不能叫互联网+,最多只能叫信息化,必须至少2个业态,两个组织,才能互联网+。不是2到3个以上跨部门、跨业务的系统,都不叫大系统,很容易形成部门间互补和达成“羊毛出在兔身上”的互联网模式。

15,互联网+往往很容易抄袭,建立门槛很重要,首先,你要自己盘点、整合好自己的资源,否则别人听了概念和做法,有资源的可能马上就复制过去了。其次,你必须开放,你必须上下游整合合伙伙伴,一定要开放和绑定,一定要追求双赢。

四、互联网+的C法则

互联网的核心价值,能够让企业真正大面积、高频度的面对C,零距离接触客户,不强买强卖,能够让房地产更加看清看准客户,精准营销,然后做好生态链。

16,互联网最忌讳——企业需要建立不同的通道去做大C,去跟C互动。企业不怕暂时的C反对,不怕C否定,就怕C不理企业。

17,贴近客户法则——对于社区O2O,物业要占据最后一公里,对于商业O2O,开发商要占领与客户接触的最后一个线上界面,客户离谁最近,谁就拥有话语权。

18,C是最宝贵资源——粉丝经济时代,C代表客户,没有太多的有粘度的C,“地产+互联网”就做不起来,一是没有流量,没有粘度,二是没有C,也就很难整合更优质的B。

19,占据和做大C端——第三方移动互联网公司是企业讨好C端,收B的钱。开发商更多是整合 B,然后收C端的钱。但前提是必做在自有业主会员C的基础做大C。

20,互联网+本质的连接内核——移动互联网用一个内容话题,一个参与活动,用一个交易平台,去与C做持续的连接。

21,C端的终端成果物——一记住一个,看到的是微信,看到的是网站,看到是APP,看到是广告牌,看到的线下实体店,想到了是新城品牌。载体不重要,推到高炮上,推到手机上,推到社区界面。手机端是最大的一个。

22,C的粘度是什么——天天去推,客户会抵触,有时候一个也没粘住,核心还是链接用户的需求。这是根本。天天靠话题、活动、社交,忘记了服务客户、经营的本质就不好了。

五、支招房地产O2O模式落地难

23,O2O的起点要高:新城儿童业态和院线系统,一上来就是O2O,线上微信营销,线上APP营销,然后利用人脸识别,以及大会员、大数据分析,一上线就是高起点,不是传统的POS机,收银机简单的硬件建设。

24,做可落地的O2O——很多类似淘宝的线上店,不见得线下做得很强,但新城线下肯定要求做强,这是前提。

25,O2O分为个体和群体概念——个体是单一商家自身O2O线上线下互动,群体是属于多店组合的O2O,是平台化的,而平台就可以做关联消费,诱导更多消费。比如买了衣服赠送一张星巴克的消费券,关联交易,让客户每一个产生的消费券是可以在另外一个商店再消费,比如买了衣服后想喝杯咖啡,然后又想下一个项目,这样新城APP就给租户一个增量市场。

26,O2O应该多种路径——很多传统企业做O2O,更多是线下有店,所以线上O2O导流,其实这不是O2O的应有之义。O2O应该是双向关系、多向关系,不仅线上到线下,也可以“线下”引导到线上去,比如看到线下店白色的,他不喜欢白色,喜欢黑色,就可以到电商上去做下单。

27,O2O关联模式——1,线上下单,线下提货;2线下试货,线上下单,3线上下券,线下购物……

28,O2O步骤——做实一个区域,才能往外扩,本质上互联网强调口碑,做好走透一个区域,再外扩更稳健,布局不能开始求大而全,全线开花,因为很容易作坏口碑。O2O分工——线上做营销,线下做体验,客户体验的是新城外面的公众号,APP,但是各自底层数据是打通了的。

29,O2O底线——不要追求大而全,而是追求极致的响应服务,切忌规划的很完全,结果很多页面提示“待整合中”,或是体验界面很差,服务响应很慢……这就很容易做出差评,做坏口碑。

30,O2O倒逼原理——移动互联网时代,社会与行业、企业透明度很高,一个小问题就可能被放大,所以必须提升内功。

31,O2O注重实践——从国内到国外,都要去参观考察,看了后能和自身有效结合,就马上多轮论证,论证好了就招标,上线应用。

32,O2O落地难——做O2O一定要线下先做好。很多开发商都想到自建很多线下的东西,买米就要自己建个仓库,建个物流……这种模式风险太大,太重资产,而且专业的事情专业公司来做,真正可落地的互联网O2O模式,不是自建而是整合,整合一定要找到双赢的点,先夯实线下,才能做好线上。否则空架子。自建的风险太大,这么多人一起帮忙撑着,不用掏本钱的,用一个规则和合理模式去框住大家。利益共享,风险共担

33,O2O中的定价差异——产品货比三家,但服务是独立定价

六、新城互联网+的定位与做法

新城地产要做走得最远的骆驼!地产新常态下,房企不是比爆发力,而是比持久力。

34,互联网+是机会——每个企业都固然有自己的难处和优势,都在一个起跑线,但比拼的就是谁创新最快和执行力最好。新城要借助互联网浪潮,弯道超车。

35,公司互联网“新”资产——公司财富不仅仅是物质资产,白银时代最大的财富之一是企业的信息化大平台,互联网平台。

36,互联网+之前要资源盘点——做互联网+之前,先要有本体,互联网本身不能造房子,你首先要拥有,持有的资源,你都不拥有,怎么去拥有互联网+。

37,互联网+成功前提——公司总裁等高层支持是房企互联网+成功的前提,罗总表示,没有新城总裁第一时间认可,没有一个好的企业IT环境,新城IT很难弯道超车。

38,互联网+的第三方选型——强调3点,其一是一定要选择行业做好的,表面上看起来可能贵,但实际上是最便宜的。其二,什么样的选型是最贵的,答案就是“开发商自己不懂自己需要什么,不懂需求,这样的选型就是最贵的”,因为这样很容易浪费钱,试错成本太大。其三,如果知道需求了,选型就是个战术执行的范畴,没有太大含金量。

39,管理与IT关系——流程制度信息化率100%,这是信息化的终极境界,王健林说没有信息化的管理制度,不能叫有效的管理制度。现实中有几个要点。其一,60%属于及格线,万达做了80%;其二是管理就等于信息化,特别白银时代强调精细化、规范化管理。其三,如果信息化里面没有管到的话,说明这个管理制度还有很大改进空间,因为管理制度不能落到一个合适的系统,只依靠人为的主观的言传身教才能落地,说明管理很差。

40,平台价值——新城信息化平台部门1、2年后可能从成本中心变成“利润中心”。大数据的分析,对外平台的输出,内部的管理云,以后新城就是一朵管理云。管理是可以出效益的,是可以增值的。

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