纷享销客:移动办公的野心和荆棘

标签:移动办公纷享销客

访客:25131  发表于:2015-04-16 16:46:27

2014年的尾声,DCM资本董事合伙人林欣禾亲自出手,投出了他在企业移动服务市场上的第一个项目:北京易动纷享科技有限责任公司(下称“纷享销客”)。

这笔据称5000万美金的C轮风投,成为中国企业移动服务领域迄今最大规模的融资——与2C市场上动辄数亿美元的投资相比算不上“大额”,但投向B2B市场的资本,隐现了传统企业互联网化机会得到的关注。

12月23日,宣布投资纷享销客的当日,林欣禾表示,美国的企业级SaaS(软件即服务)市值已高达620亿美元,而中国至今没有一家上市的企业级SaaS应用公司。智能手机在中国的普及,正在带来国内SaaS行业的转折点——他看好其中的机会。

大幕刚刚拉开,正如最早发现纷享销客的IDG资本董事牛奎光向21世纪经济报道记者表述的,“好戏还在后头”。而纷享销客创业前三年走过的变迁,为涨潮前的企业移动服务行业留下注脚。

移动办公:向销售管理“迁徙”

2011年12月,纷享销客成立,次年7月获得IDG资本首轮融资;2012年6月,来自美国企业移动社交服务提供商Yammer以12亿美元的价格被微软收购。尽管纷享销客团队表示,在创业之前没有听过Yammer大名,但由于初期形态有类似之处,业内总是习惯将两家公司相提并论。

两者同行的时间没有维持太久。Yammer把英文中意指“宣泄”的单词用作自己的名字,为全球500强中40%的小团队提供沟通、协作和社交的服务。而罗旭等人在产品实践中发现,Yammer在中国面临“伪需求”的问题:国人的工作时间与非工作时间的区隔不比美国,而且拥有微信等更加活跃的IM产品;而且,Yammer更像是SNS化的BBS,但BBS对企业来说并非不可或缺。

必要性和黏性——“我为什么要去用它”和“我凭什么持续去用它”,这两个要素被纷享销客创始人兼CEO罗旭列为中国企业级产品成功的核心。他认为,企业SaaS首先要切入对企业生存影响最迫切的业务流,“活下去才是硬道理”,对一个中小企业主来说,一个能提高销售业绩的工具,比提高内部沟通效率听起来更符合刚性需求。

企业销售,这部分长期处在外勤移动状态的人群,是BYOD(BringYour Own Device,“自带移动设备上班”)最早的实践者,其过程管理被企业高度强调,此外,他们手上的客户资源是企业的核心资源之一。罗旭分析,行为管理、过程管理和客户管理是销售团队的三大管理刚需。

因此,纷享销客团队将公司重新定位于销售管理,在社会化协同的基础上开发动态CRM功能。2014年6月4日,原有的“纷享平台”更名为“纷享销客”,从强调员工的内部交流正式转向专注销售管理和客户资源管理。

针对前述的销售管理刚需,在销售人员管理一端,纷享销客用LBS外勤签到的功能解决“销售人员去哪儿”的问题——销售人员每到一处签到和上传照片,让公司内部知晓他们的分布情况和客户拜访路径;以销售日志还原销售过程,逐渐替代传统的开会、写工作报告的方式;以移动形态下的公告、通知、指令、审批、网盘等功能,解决移动团队的协作分享问题——过去常见的“追着老板签字批准”,过渡到“@老板”再获批的移动端场景。

在销售客户管理方面,纷享销客设计了三层适用于手机端呈现的CRM功能。首先,销售员通过合作方“名片全能王”提供的扫描功能,将客户资料留存并上传。数据系统默认上级可以看到下级的客户资料,避免因员工的离开或跳槽而丢失信息。

其次,把客户当作管理的核心单元,用“随手记”、“会说话”的销售笔记,将销售员与之交互的服务过程即时还原和追踪,而非“每天下班前半小时填写总结表格”。更深一步的功能是“销售漏斗”:根据拜访情况做数据分析挖掘,监测销售业绩的完成情况,并从已有的行为统计中发现新的销售机会。

定位转变的背后,是产品交互形态从“微博式”向“微信式”的迁徙。以上提及的管理功能,都建筑在类“企业微信”的通讯层上。罗旭曾解释,企业应用中的网盘、协同、CRM都是信息孤岛,互相之间缺乏数据交流,纷享销客试图将这些功能联系在一起,实现业务上的沟通。

纷享销客总裁杨斌认为,微信化的改造是纷享销客经历的最深刻的产品形态变化。微信相较微博,有着更高的交互效率;广泛的使用度,使得纷享销客的地推团队在说服企业主试用产品时有了对话的基础,而微信群尚未解决的内容分类保存、人员流动管理等问题,成为纷享销客切中的痛点。而在这些显而易见的功能之下,微信化的尝试藏着这个团队更大的野心。

通往aPaaS:野心和荆棘

杨斌打开纷享销客移动端应用,向21世纪经济报道记者展示了对话栏里的“加号”功能。微信用户对这个场景并不陌生——在微信6.0之前的版本中,排在“照片”、“拍摄”、“位置”等基础按钮之后的加号被用来添加新的第三方应用。

纷享销客借鉴了这一设计。杨斌认为,“加号”是一种添加新应用的形式,其实质是解决扩展性的问题。在宣布C轮融资到账时,纷享销客提出要“连接企业的一切”。对于这句让业界颇有些哗然和不解的“豪言”,杨斌解释为“连接企业相关的一切业务”和“连接企业相关的一切人”。

而实际上,纷享销客自身所连接的企业业务尚不充分。杨斌坦言,企业的业务需求千奇百怪,无法一一满足;在连接人方面,纷享销客目前也只做到了连接内部人员,上下游关系还没有得到充分的挖掘和管理。

一家创业公司不可能穷尽企业所有的需求,纷享销客希望预留扩展的空间,无论是自身还是第三方开发的功能,都可以在一个标准化的系统之上进行加减。刚过去的2014年12月,纷享销客上线了上下游企业间服务的报数系统。接下来将上线以服务代理商为核心的伙伴管理系统,以及为销售型企业实现全员营销的营销助手。

“就像乐高玩具一样,标准件通用,再依据行业企业的特点配置不同的应用,”罗旭说,“纷享销客类似运营商,把门槛做得足够低,通过开放平台与其他企业合作,在垂直行业内纵深。”他描述了一些合作场景,比如“与汽车之家合作基于4S店的销售管理,与慧聪合作商贸企业管理,与化工网合作做化工企业管理”。

罗旭把纷享销客的路径界定为aPaaS。aPaaS,即应用PaaS,是一种可以作为服务提供给用户的应用平台功能,其功能目标与传统本地软件架构中的应用服务器相似。罗旭解释,aPaaS不同于广泛意义上的PaaS(“平台即服务”),而是将一个应用平台上的基础能力进行“选购”,封装成一个SDK包,提供给企业开发自有的APP。

市场研究机构Gartner的一份报告将aPaaS评估为“全球PaaS市场中最大的一块蛋糕”。在国内,aPaaS模式已有巨头阿里巴巴作为先行者。2014年10月,阿里宣布启动“百川计划”,取“海纳百川”之意,向市场宣称将全面分享阿里的无线资源,在技术、商业、数据等方面为移动开发者提供基础设施服务。阿里集团副总裁王曦若形容这一aPaaS计划时说道,“APP开发团队甚至不需要有CTO,只需要有产品经理。”

“阿里做C端的aPaaS,那么纷享销客要做的就是B端的aPaaS。”枚举了阿里巴巴的例子后,罗旭对21世纪经济报道记者表示。在他看来,aPaaS是纷享销客前行路上最大的门槛,无论底层架构还是产品设计都面临巨大挑战。“如果迈不过aPaaS,我们就只是一家SaaS公司,做不了生态的事”。

选择aPaaS的规模化之路,意味着继续抵制收入的诱惑。“坚定走中小企业市场,坚决不做定制,这个战略性问题从一开始就没有动摇过。”纷享销客A轮投资人、IDG资本副总裁牛奎光在接受21世纪经济报道记者采访时重申。

杨斌认为,中小企业面临的竞争压力大,信息化程度低,通过人力去博取市场越发的困难,因此提高效率的意识更强,更有动力运用企业移动管理软件。鉴于规模,中小企业对办公的需求多处在通用性方面,而大企业的需求复杂和个性化,服务它们需要更多的时间精力;并且,大企业决策流程复杂,企业系统的购买背后还有隐形的利益因素。“定制的需求不一样,很容易陷进去。应该抓住机会,用最快的速度去服务最大数量的中小企业。”牛奎光提醒。

不过,虽然最先获得资本青睐,储备了未来一年的弹药,计划走规模路线的纷享销客还面临着每个垂直行业服务者的阻击。“企业市场变化很快,垂直领域诞生了更加垂直的新应用,跑得奇快无比,让别的对手难以进入。”罗旭说,“不排除一种可能:吭哧吭哧做了最基础的,进到几个行业,却发现其他行业已经被人占领。”对纷享销客来说,这是很大的挑战。

来源:21世纪经济报道

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