海尔转型揭秘:如何让利润增速3倍于营收

访客:40862  发表于:2015-04-14 10:07:06

 海尔的创新让人应接不暇:端对端、人单合一、自主经营体、战略损益表、创客平台……千头万绪之中,始终有条主线,那就是张瑞敏不断砸碎组织、重塑组织,甚至进化为自组织的组织转型实践。

 文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后

  很难再有一个企业像海尔一样吸引聚光灯,也许是“永远自以为非”的文化DNA让海尔习惯于“自我颠覆”。

  每年,海尔总会发布一些极度超前的转型举措,也总会引发各界论战。最新的“企业平台化,员工创客化,用户个性化”更是引发了论战的又一轮高潮。与此同时,2014年,海尔用业绩交上了一份答卷:全球营业额实现2007亿元,同比增长11%;实现净利润150亿元,同比增长39%,利润增幅是收入增幅的3倍!

  科层改造的极限

  1996年,意识到原有工厂制组织模式存在“大一统而不够灵活”的张瑞敏,毅然启动了事业部制改革;1997年,又采取“细胞分裂”的方式进行了组织模式调整,即分为总部、事业本部、事业部、生产工厂、班组五个层级,分别为战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心、质量中心。

  显然,事业部按其职能处室为“汇报线”,既接受事业本部的行政管理,又接受集团总部职能中心的行政管理。换句话说,虽然事业部获得了一定程度上的授权,但其若干行动都需要受到总部的制约。

  这种组织模式的本质是从集权开始走向分权,允许各事业部各自为战,但不允许各自为政,力图调动各个事业部灵活性,但又忌惮失去控制。这种模式支持了海尔当时多元化战略的高歌猛进。但是,也出现了事业部各自为战而导致的混乱。

  此外,事业部紧盯现有市场,也不利于集团开发、扶持有潜力的市场。随着海尔的不断扩张,大企业病也随之袭来,这几乎是企业做大之后必然走入的轮回。事业部制看似一个有序的分权体系,却存在“一放就乱,一收就死”的固有问题。张瑞敏认识到,科层改造已经走到了极限。

  初尝内部市场化

  海尔的事业部制改革之后仅仅两年,就火速进入了下一个组织转型阶段。这次前行是一场孤独者的探索,也开始饱受争议。

  1998年,海尔的营业收入达到168亿元;次年,海尔开始国际化征程。但张瑞敏却清醒地认识到海尔与优秀跨国公司的差距,他认为,如果依靠常规路径,用时间和资金来填补市场空间,很难实现对于跨国公司的超越并成为全球品牌。

  当时,企业内部相当于形成了一道封闭的墙,把市场的压力隔绝在外面。张瑞敏从亚当·斯密处得到了灵感,想要运用市场这只“无形的手”解决科层内的问题,随即在高级经理人培训会上提出了“模拟市场”这一概念,尝试推倒企业的“墙”。

  如何破局?企业内部各个环节真的可以用市场关系来连接吗?如何解决资产专用性的问题?此时的海尔,又提出了创新——市场链。“市场链”的概念受到战略管理之父迈克尔·波特“价值链”的启发。

  不同之处在于,价值链是指产业上下游企业之间的价值创造和流转关系,而市场链则是把市场机制引入了科层组织,力图把每个SBU(Strategy Business Unit,战略业务单元)之间甚至每个人之间,用市场关系进行串联。

  为了实施市场链,海尔开启了全面和系统的流程再造。张瑞敏说:“什么是流程再造?说到底就是以最快的速度满足用户的需求。”海尔希望通过流程再造,将职能变为流程,厘清一条内部市场交易的应有路径,使得任何人都知道自己的用户(下游)是谁,自己是谁(上游)的用户。

  其实,张瑞敏一直希望调动员工的积极性,海尔早期就曾经探索“自主班组管理”,但仅仅局限在一线操作层面,而且,当时还没有想到要用市场机制来激活员工。SBU模式一方面将自主管理提升到事业部层面,另一方面明确提到了要使用市场的力量。

  当然,这一阶段中,海尔依然开始尝试推动“人人成为经营者”,而具体做法并不是让人人之间形成一种市场交易关系,而是在绩效管理上采取了一种“拟市场化”的模式,让员工进入经营者的角色,不仅关注绩效的纸面结果,更关注其为企业带来的价值。

  两种角色有本质的不同:如果是当老板,一定会计算每种资源能够带来多少收益,维护品牌形象,并防止应收和库存;但如果是当员工,肯定是只关心提成,至于疯狂要货、降价销售、破坏品牌形象、留下一大堆应收和库存则变成了老板的烫手山芋。所以,必须把作为经营者关注的损失放到绩效考核中。

  这种经营者角色的下沉,正如张瑞敏认为的,“有点像一个人就是一个公司了”。但问题在于,海尔依然没有解决科层组织内做市场化的“最大掣肘”——如何定价?或者说,如何确定每个员工应该达到的目标?如果是上级来定,岂不是依然回到了科层组织的老套路?

  流程再造的痛点

  2006~2012年是海尔的全球化战略阶段。“逆水行舟,不进则退”的环境,让张瑞敏悟到了内部市场化的真谛—人单合一。

  全球化战略不同于国际化战略,前者是以海尔的本地资源去打造国际品牌,后者是将全球的资源进行整合,创造本土化主流品牌。2005年,海尔的营业收入达到1034亿元,已经是十足的巨头。

  但张瑞敏却深深地忧虑。他认为,全球化的进程中就像跳高,从1米开始,上升很容易,但到了1.9米,看似离顶尖水平的2米距离不大,实际上却是很大的水平差异。

  如何能够突围而出?张瑞敏再次把“宝”押到了“人”身上。他说:“我们现在到全球创牌,是以一攻十。最有效的办法就是必须每一个人顶十个人,每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标,然后能够以最快的速度去实现它,也是创造一种资源。”

  2007年4月26日,海尔提出“用1000天实现流程系统创新(processand system innovation,PSI),完成2000~25000个流程的构建”,被称为“海尔1000天流程再造”。其实,海尔流程再造并不是单单动流程,而是基于信息系统的流程再造,更会涉及组织结构的调整,称之为组织模式调整更合适。多次调整后,海尔的组织结构变成了著名的“倒三角”(如图)。

  组织结构的“倒三角”

  最上边的一级经营体主要包括研发、制造、营销三类,提倡以员工为单位,直接面对用户进行决策;中间的二级经营体又叫平台经营体,也被称为FU平台(Functional Unit,功能单位),主要包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等,是由大幅精简后的职能部门转变而来,由下指令变成提供资源。

  最下面的三级经营体又叫战略经营体,是原来的高层管理者,同样是由下指令变成了提供资源。这样一来,就彻底颠覆了原来的“正三角组织”,组织的决策由一线员工与用户零距离接触后发起,原来的管理者则必须要提供资源进行匹配。

  “倒三角”虽然将经营体分为三个层次,但三个层次之间的关系并不是行政管辖,而是一种以用户为中心的服务关系,形成的是一种极度扁平化的组织。这让中间管理层的职位大量减少,很多以前的管理者不得不交出手中的权力,甚至连自己的职位也没有了,更有一些管理者不得不离开自己的宝座,被迫到一线去组建经营体。

  如果说上一个阶段,SBU是市场的主体,这个阶段,市场的主体则变成了“自主经营体”。可以发现,海尔的OEC管理并未随着组织模式的演进而被抛弃,而是进入了一个空间,继续发挥强大作用。值得一提的是,自主经营体内部也有竞争,“体长”必须通过竞聘上岗,而评价主体是由横向部门、利益相关者、员工、客户共同组成。

  而“体长”在上岗之后,又可以选择进入经营体的成员。与此同时,当“体长”不能有效完成任务时,自主经营体的员工有权集体让他“下课”,这就叫“官民互选”。另外,每个自主经营体内部也会设置一些有竞争力的个体作为体长的“后备”,这加速了成员的竞争,刺激了团队的士气,从而形成了独特的“鲶鱼机制”。

  2010年被张瑞敏视为海尔组织战略变革的一个分水岭,具体来说,其围绕“人单合一”的组织模式实现了两个突破:

  其一,终于确认企业可以引入市场机制。从海尔走向内部市场化开始,就一直有人质疑这违背科斯定理,交易成本过高。直到2010年3月的一次访谈中,张瑞敏才明确指出,“现在发现是可以做到的”。

  海尔用三张表建立了自己的一套计量体系,既考虑了现货收益,又考虑增加企业价值带来的期货收益,通过经营表外资产实现表内资产的增值。这种内部市场制,不仅没有减弱市场的力量,反而让市场的力量在企业内部升级了(如图)。

  海尔三张表

  其二,确认了“流程链条是‘身’,动力机制是‘魂’”。张瑞敏一直执著于“流程再造”,希望通过流程的塑造能够形成规范的上下游连接关系,并快速响应市场。但过去流程再造等活动修补的成分大,所有事情不关联,再造过程中为了信息化而信息化,结果变成不同部分的信息化,没有形成系统。

  流程做得再精密也是企业内部资源。最重要的是,流程变了,组织模式没有变,两者根本对接不起来。这就是流程再造的痛点,设计出来的流程装不下天然的人性,所有人都没有动力去执行流程,“因为领导难以直达终端”。

  无论信息系统对于流程的支持达到什么程度,人性都是发动机,没有人性这台发动机,领导还是必须要“御驾亲征”。这也正是自20世纪90年代掀起的企业流程再造热潮中,有80%的企业都以失败告终的原因。

  “制定战略”不如“去战略”

  倒三角的组织结构实现了极度扁平化,但本质上看依然不能实现各类资源(主要是人力资源)最大程度上的随需调用。这个道理在张瑞敏与IBM前总裁郭士纳交流时就曾受到后者的提醒。

  郭士纳谈到他曾有意推进这样的改革,但却忌惮于两个问题:其一,倒三角最顶端的人直接面对市场,但如果缺乏后方的支持,链条就会完全失效;其二,最顶端的人变成一个个经营体,就有可能只关注自己的用户,而不去关心市场上的新机会,这就造成了整个企业的损失。

  这两个提醒一针见血地说出了“倒三角”的问题,表面上的扁平化,但仍然是有身份、有角色的设定,一级、二级、三级经营体本身就是一个身份。为何不能完全打破?

  节点代替职位

  其实,这样的想法和凯文·凯利在《失控》中谈到组织进化模式不谋而合。也许,过度正式的组织模式就是企业进化的羁绊。2012年,海尔推出了“人单合一2.0版本”,强调“自驱动”,换句话说,海尔要求员工不是“为了企业而做事”,一定是“为了自己而做事”。如此一来,自主经营体的角色一变,“倒三角”就转变为“节点闭环的网状组织”(如图)。

  海尔文化-海尔网格组织示意图

  “节点”和“职位”是两个完全不同的概念。节点存在的基础是“契约”或者“单”,即目标。在海尔,节点既可以是一个自主经营体,也可能是一个单独的个体。每一个节点都需要明确自己的用户,把用户的需求转化为自己的“单”,然后根据“单”的完成情况拿到自己的薪酬,即人单酬。

  节点自身是没有角色界定的、平等的,网络对外是高度开放的,网络对内是高度动态的。所有的节点围绕市场,并且让所有资源随需调用,甚至还纳入了外部资源,也即典型的“云组织”。

  通过使用节点来代替职位,一旦发现了用户需求,自主经营体就能够迅速回应,并以节点的身份发动其他节点(合作方、分供方)共同组成一个网络化组织——利益共同体(利共体)。

  “小微”当道

  当组织内的资源呈现网络化结构,组织真正就变成了一个“平台”:一边是开放的用户交互,另一边是开放的资源涌入。用户方面,是打造“虚实交互平台”,通过海尔社区、微信平台、Facebook及海尔虚拟展厅等网络工具纳入粉丝的体验,听取吐槽。

  卡萨帝品牌、天樽空调等产品,都是与用户交互出来的,而生产之前的交互,是这一时期的海尔最强调的。因为,你不能像工业经济时代一样去猜用户的诉求,而应该听用户的声音。资源方面,打造“开放式创新平台”,HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem)就是海尔联合全球创新资源的一个平台,其建立了一流的资源超市,可以对接全球专家和解决方案的资源,目前已经实现了与200多万专家资源信息的无缝对接。

  海尔究竟想变成什么样的组织呢?用张瑞敏的话来说,就是“企业平台化,员工创客化,用户个性化”。他大胆提出,未来海尔将只有三类人:平台主、小微主和小微成员。此时,“小微”已经替代了利益共同体和自主经营体的概念,不同之处在于:前者是实实在在的企业,而后两者则更像是一个模拟公司。

  这种纯市场关系的转化并不是一蹴而就的。对于从无到有的创业小微,海尔基本放开任其发展。例如“车小微”,隶属于海尔的日日顺平台,在整合了海尔原来的6000多家服务商的送装服务之后,还吸引了数万社会车辆的加盟。它们通过互联网自主进入、自主抢单,服务评价来自用户,考核则靠信息系统。

  可以想象的是,一家传统的工业制造企业要转型为阿里巴巴一样的平台企业,会引起多大的争议。有人误读海尔,认为其“管理大于战略”,这恰恰是个误区:

  其一,海尔所有在组织模式上的打造,都是在打造一种调动每个员工感知用户、对接用户、满足用户的平台,实际上都是一种“去管理”;其二,这个时代,市场的不确定性让“制定战略”大大让位于“打造模式”,企业不可能再用精英主义的顶层指挥模式来应对市场上无限多元、个性极致、快速迭代的市场需求,实际上是一种“去战略”。


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