【CIO视角】传统行业如何同行业里的“Uber”竞争?

标签:CIO创新数字化

访客:25795  发表于:2015-03-30 10:27:29

并非每个人都扮演创新的角色。企业同样需要能够将创新落地的人才,他们能够根据概念构造出原型并产品化。“这些事情如果只是让创新者来做,后果恐怕不会乐观。”

【CIO视角】传统行业如何同行业里的“Uber”竞争?

来自于数字化的颠覆力量使得创新日益成为企业高层的关注焦点。但是,关于创新,需要以企业文化的转型为前提,而这并非一朝一夕之功。

很多时候,企业招聘的目的就是找到能够领导创新的人才。这些创新领袖被寄望于抛弃传统的方法并催生新的流程、产品和商业模式。具体来说,这些人不需要去触碰那些老旧的技术和系统,而是要承担起很多管理层(包括IT领袖)谈之色变的重任:变更管理。

凯悦集团的Jeff Semenchuk、默克集团的Cathryn Gunther和普瑞纳的Srikant Gopal就是创新领袖的三个典型案例。这三位的共同点是在历史悠久的公司里推动文化的转型,和同行业里的“Uber”(颠覆了出租车行业)们展开竞争。他们共有的心得是创新既需要产品或流程的点滴改进,也需要在宏观层面推动业务模式的变革。

在日前举行的首席创新官峰会上,三位领袖分享了各自关于创新的体会。

凯悦拥抱版本0.5

凯悦集团(总部位于芝加哥)自从1957年开设第一家酒店开始,一直是创新的典范,也因此而成为北美发展最为迅速的连锁酒店集团。根据其首席创新官Jeff Semenchuk所述,随着在全球的扩展,凯悦的文化逐渐开始从野生粗放型转而强调严谨的运维。

“严谨”这个词意味着可扩展、可重复的标准运维流程,但是其中的一部分最近被放弃了。“直到去年,在我们的绝大部分酒店里,当你登记入住时,前台服务人员在和你说话时需要用‘小姐’、‘女士’或‘先生’再加上你的姓,而且是连续三次。”Semenchuk说。

如今,Semenchuk已经在凯悦工作三年,正致力于推动服务从标准化向个性化转型。要达成这样的目标未必一定意味着创新本身,有时,更需要的是打破成规,消除那些禁锢思维的阻碍。“这其中的艰巨程度难以想象。”Semenchuk表示:“即便是主观上想进行变革,在转型中也会遇到各种问题。”

Jeff Semenchuk

幸运的是,Semenchuk得到了首席执行官Mark Hoplamazian的支持。Hoplamazian提醒Semenchuk,要改变业已形成20余年的文化氛围是需要一定时间的。对于创新团队的成功与失败,Hoplamazian都能以开放的态度对待,而且为了推动文化转型他还引入了新的“词汇”。“对于创新服务或产品的原型,Hoplamazian建议使用版本0.5的说法,而不是通常的1.0.”Semenchuk说:“根据我们以往的经验,为了新概念的实践和改进,经常需要花上很长的时间以及高达数百万美元的投入。”

Semenchuk表示,版本0.5的说法说明,凯悦对于创新是如此的期望。

默克集团:从失败中获取经验

医疗卫生行业一向效率不高,这并非是什么秘密。“在美国,花在医疗健康上每三美元里就有一美元被白白浪费掉了。”默克集团(总部位于新泽西Kenilworth)的战略和商业模式创新副总裁Cathryn Gunther表示。

考虑到类似的统计数字,转型对于医疗行业应该是水到渠成。但是,创新必然会有失败,而这对于处于高度监管之下的医疗行业是比较难以接受的。“如果不经历失败,创新也就无从谈起。这就是我们面临的问题。”Gunther说。

Gunther将创新和失败挂钩的说法并非只是一种口头上的表态,而是对其团队的期许。Gunther的团队当前正在尝试通过技术提升客户参与度。“针对同一个问题,我们同时启动了多个项目进行改进,其中难免有成有败。”她说:“但是,只要在四或五个项目中成功了一到两个,就能够显著改善民众的健康水平。”而失败也并非完全没有意义,至少可以让我们知道问题所在。“我们会将失败的教训进行分享,作为下一次实验的基础。”Gunther表示。

为了建立将失败看做一种成功的文化氛围,企业的各个层级都应该提供相应的资金和资源支持,而创新者则应该投身于日复一日的实践探索中。“有一点很重要,即不能把每个人都看做创新者。在默克集团,我们构建了一个创新人才的动态网络,识别出那些具有这种能力的员工并为其创造一个可以放手实验的环境。一旦初期的验证结果是正面的,就全力加以推动。”Gunther表示。

并非每个人都扮演创新的角色。企业同样需要能够将创新落地的人才,他们能够根据概念构造出原型并产品化。“这些事情如果只是让创新者来做,后果恐怕不会乐观。”Gunther解释说。

普瑞纳:变更管理的两种策略

普瑞纳总部位于密苏里州圣路易斯,拥有125年的历史。其前任全球创新副总裁Srikant Gopal认为,这是一家成功而又相对保守的公司。Gopal今年一月刚离开普瑞纳。

为了持续创新,普瑞纳发明了新产品开发流程NPDI(New Product Development & Introduction),并且得到了相应的回报。但是,有时为了创造更宏大、更勇敢和更好的创新(简称B3,bigger, bolder, better),必须打破一些现有流程的桎梏。

对创新领袖来说,对自己所在环境的文化氛围首先要有敏锐的认知,这样才能判断什么时候该遵循先例,而什么时候则需要另辟蹊径。而且,对于所需的流程或产品,也能正确判断是该从外部引入抑或通过内部创新实现。“对此,我的观点是,正确认识所处的环境,可以使我们争取来自高层的支持,从而使那些反对意见无法成为实际的阻碍。”Gopal说:“在一个大公司里,这恐怕是最为现实的结果。”

下面就是Gopal所采用的推拉(push-pull)兼顾的双管齐下方法。“一开始,我采用拉的策略,提出想法,引起大家的兴趣。但是,难以避免的是肯定会有发对意见。这时候就改用推的策略,争取关键人物的支持,从而使创新得以继续下去。”

“基本上来说,60%到70%的时候是需要拉,而20%到30%的时候是用推的策略。”Gopal表示。

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