陈春花:互联网不是关键,走到客户端才是关键

访客:16905  发表于:2015-03-16 14:20:22

一个企业能不能走的很好,并不是取决于今天所拥有的一切,而是取决于今天做的事情能不能让它在未来还有竞争力,这是通常意义说的战略,战略思维就是“以未来决定现在”。理解战略就一定会知道,未来一段时间内什么是市场的关键要素,并确保今天必须去做。

所以企业经营者需要了解变化的趋势并做出选择和行动安排。我们从战略的视角来看变化,可以比较容易去理解企业发展变化所对应需要的选择。

企业在过去的创业阶段,因需要确立市场地位,核心的目标就是规模增长。早期中国领先企业的发展,之所以能够成功就是把握了规模发展的机会。如海尔、美的、格力、TCL、国美、苏宁、联想、新希望等等,这些都是规模增长最快的公司,它们在企业发展第一个阶段,都做得很好,为未来的发展奠定了坚实的基础。同样,那些没有了解到此阶段规模重要性的公司,虽然曾经很赚钱,但是无法度过第一阶段,1980年代创业,1990年代还非常好的企业,在今天已经没有太多的竞争力,甚至被淘汰出局,其背后的原因就是规模不够。

在今天,规模不再是最重要的,重要的是让顾客感知你的价值。其核心就是改变商业模式。很多企业都会有过这样的感受,企业一直保持增长,但是增长到一个阶段,就无法再继续增长,甚至开始出现下滑。这是因为企业不能再依赖于原有增长的方式,要想增长,就要靠商业模式的改变,这是一个基本的企业发展逻辑。在20多年的企业发展研究中,让我理解并感受危机的是,如果不从原有的规模增长方式转变为新的商业模式,企业是会被淘汰的。

同样的问题IBM也在1990年代遭遇过,产品与技术的模式让IBM高速发展,但是高速发展之后,没有商业模式的转变,使得IBM出现了业绩大幅下滑,甚至亏损的地步。郭士纳到任,进行全面的商业模式改变,从产品与技术为中心的导向,转向以顾客为中心的导向,让顾客感知到IBM直接为其创造的价值,因为商业模式的改变,IBM重新获得增长。

IBM的结论是,企业从第二阶段向第三阶段过渡,要能够拥有构建前端业务线的能力。我举一些例子,在电脑产业链上有很多关键价值环节,如芯片、整机、处理器、操作系统等等,这些产业链上各个环节整合在一起,形成顾客所需的完整价值创造。但是随着行业的发展,很多非常优秀企业被淘汰掉了,IBM也在2004年把PC卖掉,因在PC行业中,顾客并不是买IBM或者买联想,买的是微软操作系统+英特尔公司芯片,操作系统与芯片就叫前端业务线。前端业务线是什么?就是直接与顾客沟通的部分,让顾客直接感知的价值。前端业务线能力是什么?就是强调实现客户服务和客户体验的能力。

中国企业已经经历了30年的发展,有相当大的一部分企业进入到企业发展的第二阶段,也就是通常所说的“二次创业”。所以对于一个企业经营者而言,必须反问自己,我的企业发展模式是否具有前端业务线的能力?是否能够直接让顾客感知价值?我之所以带领我的同事们一起做新希望六和的转型,是因为过去的“公司+农户”模式,不具有前端业务线的能力,“公司+农户”是一个后端业务线。对我们这个行业来讲,与食品相关的能力才是前端业务线的能力,让消费者直接感知价值是前端业务线的能力,所以我们才把整个公司的战略调到“基地+终端”模式,让我在养殖端的价值创造能力延伸到终端消费者端。

请大家一定要理解,传统制造企业比较之新兴的互联网企业,为什么有焦虑之感,为什么会危机更重?相反,新兴的互联网企业为什么可以发展如此迅速,为什么会具有快速打造品牌的能力?其根本的原因是:传统制造企业并未能够直接让顾客感知其价值,而新兴互联网企业本身就与顾客在一起创造价值。

很多人问我,传统制造企业如何面对互联网带来的冲击,我的回答很明确,传统制造企业拥有后端业务线能力,而后端业务线最重要的是提高效率、降低成本、保障品质,所以越简单越好。后端业务线尽量简化,尽量高效,尽量快速,就会让传统制造企业具有了后端业务线优势。同时必须打造前端业务线的能力,让自己后端业务线的能力能够延伸到顾客直接感知的价值上,这样才能保证企业在新的发展阶段,增长速度变快。

苹果公司是个典型的例子,苹果公司理解到,重要的是要让产品能够与顾客直接互动,所以乔布斯把手机全面简化,简约再简约,使其变成了移动终端。小米是另外一个典型例子,小米以最高的效率,和最有效的成本生产小米手机,小米同时以最高的效率,和最有效的方式与“米粉”互动,让“米粉”们直接感知小米手机的价值。

阿里巴巴、腾讯、小米这些新兴企业高速成长,很多人归结为互联网带来的影响,我不反对这一观点,但是我认为这个观点并未找到根本原因。这些新兴企业之所以发展的很好,是因为他们直接构建前端业务线,直接与顾客在一起,而大部分传统制造企业是拥有后端业务线,无法让顾客直接感知其价值,这是两者在今天发展情形完全不同的根本原因。

在我看来,互联网是工具,是商业模式,更是生活方式,所以对所有企业来说,挑战和机遇是一样的。如何真正获得发展空间和契机,取决于你是否拥有前端业务线的能力,是否真正走到顾客端,与顾客沟通,让顾客直接感知你的价值创造,或者与你一起创造价值。

今天与以往所不同的是,互联网让企业创造价值的能力更容易被顾客感知,企业可以更快速地集聚顾客。如果可以这样理解,我相信无论是新兴的互联网企业,还是传统的制造企业,机会是一样的。

 

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