光大银行:渠道“协”与“同”

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访客:59050  发表于:2013-11-22 10:36:05

光大银行:渠道“协”与“同”

“李女士,您好!您的借记卡在自助设备中尚未取回……”

接到电话,身处北京的李女士有些诧异,仔细搜寻了一圈后发现,银行卡确实忘记从之前的自助银行取款机中取走。拿到失而复得的银行卡,李女士不住对电话那头的张甜(化名)感叹,若不是这通及时的来电,自己甚至不知道丢了卡。

对于张甜来说,她已经不是第一次碰到类似这样的情况。

据数据统计,全国ATM总数超过25万台,这些设备每天的吞卡率为1%。以中国光大银行为例,6000台自助现金设备中,以前每天吞卡就要有600张,其中99%不是银行设备的原因,而是由客户疏忽造成的。

身为中国光大银行客户满意中心的一名客服人员,张甜所在的自助设备监控团队每天都要处理上百件类似的情况,他们为自己的服务起了一个特殊的名字——吞卡外呼。

与一般的客服人员不同,新成立的自助设备监控团队,主要负责实时监控自助设备的运行情况、故障情况以及钞箱情况。由于能够24小时的监控ATM的运转情况,因而为客户所提供的“吞卡外呼”服务,只是他们在实时监控外的一个“附带”业务,然而谁也没想到就是这样一个小小的增值服务,却得到了光大用户的一致认可。

事实上,这并非偶然,早在六年前中国光大银行组建电子银行部伊始,就已经打下了伏笔。

寻“道”

相较于电子银行业务的方兴未艾,2007年才成立的光大银行电子银行部并不算早,对于新上任的李坚而言,压力颇大。作为光大银行电子银行部的总经理,在此之前的八年时间里,他一直是光大银行科技部的总经理。

“电子银行的发展方向究竟要怎么走?”

带着部门成立时仅有的4名员工,李坚他们开始了漫长的求索之路。而如今为整个电子银行部所熟知的渠道协同理念,也正是那时提出并反复强调的既定目标:电子渠道统一管理,电子渠道之间的协同发展,电子渠道与传统的物理网点有机的结合,为客户提供一个客户体验最佳、服务水平最高的服务和营销的体系。

经过六年多的努力,电子银行部不仅先后整合了网上银行、电话银行、短信平台和门户网站,推出了手机银行、电子支付服务、微信、微博等新兴电子渠道,还整合了客户服务中心和ATM等自助设备,初步实现了电子渠道的统一管理。

尽管在电子渠道实现了统一管理,但由于长期以来银行各个服务和销售渠道分由银行内部不同部门管理,每一个部门按照自己的经营理念、服务策略、人员水平去管理不同的渠道,以至于渠道整合后服务水准、客户体验、功能等依旧参差不齐。

“对于一个光大银行的客户来说,不管他面对的是物理网点还是网上银行,或者是客服中心,在他眼里看到的只是一个光大。但是由于银行内部的渠道分散在不同的部门管理,使得一个客户到光大银行不同渠道去做服务或者产品购买的时候,它的体验和流程完全不一样。”

因而,早在2007年,光大银行通过渠道的协同,以客户为中心开创自己各项业务的服务实践就已经开始,并着力于打造一个服务水准一致、功能产品丰富、客户体验最佳的电子服务和销售平台。

“现在,我们已经到了第三个阶段,物理网点和电子渠道有机结合,用当下比较流行的话说就是线上、线下O2O的融合。”

物理网点作为传统服务渠道仍将在满足客户个性化差异化需求、业务咨询、产品交叉销售以及与客户深度互动交流等方面发挥不可替代的作用。所以,在电子渠道协同发展之余,还应有一个物理网点和电子渠道的有机融合,确保给客户一流的体验和最高水准的服务。

李坚坦言,“客户无论选择了物理网点还是电子渠道,线上还是线下,作为银行来讲,都应该提供一样的服务。特别是现在线上、线下有时需要融合起来,才能达到客户最终极的诉求和需求。”

谈理念容易,但是真正做出来却并不那么容易。与柜台业务不同,电子渠道完全靠客户自助操作完成,缺乏面对面的交流。如果产品的设计不够人性化、流程不够流畅、操作步骤过于繁琐,客户的体验很可能不好。因此,广泛的听取客户反馈,努力在客户体验和电子渠道操作上下功夫,打造易用性最好的银行电子渠道就成为光大为自己提出的一个口号。

光大银行:渠道“协”与“同”(二) 

没错,开机率99%

“我们自助设备的开机率是99%。”

如今,再谈起一年前参加国际ATM研讨会的种种,李坚仍记忆犹新。身为中国光大银行电子银行部的总经理,他很难忘记在那次国际研讨会上99%的数据一经抛出,就遭到了国外同业者的一致质疑,然而当李坚解释清楚了个中的管理机制,这群国外同行无不竖起了大拇指。

一般而言,自助设备安装以后,统一都由分行进行监控管理。而动辄几百台的自助设备,究竟要如何对它做到24小时的管理,却是一个问题。一位银行业的资深业者告诉记者,过去分行管辖众多自助设备的形式,虽易于操作却没有更多的资源和手段来提升服务,而总行客服中心的介入,也许能够解决这一问题。

“一台台的ATM自助设备无异于在网络里24小时不停运转的计算机,而客服中心24小时值班的机制,刚好可以将每一台自助设备实时监控起来。”

利用客户服务中心24小时值守的特性和网络IP技术,光大银行成功的对自助设备进行实时监控,可以随时知晓自助设备当前的运行情况、故障情况、钞箱情况,并及时通知分行工作人员进行维护。而这也成为呼叫中心与ATM两个电子渠道之间协同发展的典型案例。

除此之外,通过客服与自助服务系统的联动机制,还能为客户提供吞卡外呼的自助服务,在降低成本、提高效益的同时,增强客户的服务体验。以吞卡外呼为例,当客户的银行卡在自助设备上被吞时,客服人员可以第一时间发现,并主动呼出,告知客户该如何处理。

为进一步降低客户卡被吞的概率,光大银行还在国内首创了自助设备先出卡、后出钞的服务模式,使吞卡量降低了90%。不久,光大还将推出新的服务,使得客户在吞卡外呼以后,通过输入交易密码,就能取回银行卡。

“客服中心和自助设备,两个看起来不搭界的渠道,一旦交汇融合反而焕发出了无穷的能量,而这种协同一旦完成,首先收益的就是客户”,李坚补充道。

有所为,有所不为

事实上,只要做到客服与自助服务系统的联动,99%的开机率并非难事,难的是如何真正做到渠道整合收编,实现电子渠道的协同管理。

“任何一次渠道归属的过程都非常痛苦!”

在李坚看来,将原来散落在各部门的电子渠道加以整合并非易事,需要经过一两年的调整、磨合,之后大家的理念才能达成共识,行动上取得一致。因而要么就不做,要做就一定要做好。

早在整合新的渠道之前,项目团队就开始准备两张清单。一张记录渠道整合后的“利”,一张记录“弊”,与原部门管理层深入讨论细致分析现有渠道存在什么样的问题,有什么解决办法来改进,当下是否拥有足够的能力、资源,有没有一些不可逾越的障碍等等。

长时间的讨论过程,也是两个团队互相说服、融合、达成共识的过程,关于渠道整合后未来的发展问题也在这样的争论中确定基本方向。以客户服务中心为例,已经由原来信用卡中心服务后台的一个团队,发展为横跨北京、武汉、天津(即将落地)三地,客服人员将近2000的大型综合服务部门,在国内率先实现了信用卡客户、零售客户、对公客户由一个中心提供综合服务,对全行所有客户提供一站式的服务。与此同时,全中心全年的接通率一直保持在95%以上,客户满意度保持在98%以上,客户投诉率在十万分之一以下。

此外,光大客服中心还有多项创举。第一家把客户最需要的人工键放到了菜单的第一个位置,让客户走出了寻找电话人工服务的迷宫;拥有国内最大的视频座席区,可实现远程面对面的视频服务;实现由成本中心到利润中心的转型,从单一的服务逐步向服务营销一体化转变;建立电子渠道大额交易落地服务和处理的机制……在金融客服联盟组织的客服中心评选活动中,光大客服更是以多个业界第一的优异成绩再一次证明了自己的实力。

作为客户服务中心从无到有以及蓬勃发展的亲历者,武汉客户满意中心处长李艳芳见证了客服中心从北京到武汉,从服务中心到满意中心的多维转变。2012年9月光大银行电子银行部客户服务中心正式更名为客户满意中心,使得多渠道协同发展下以提升客户满意度作为核心目标的服务方针更为明确。

“如今,无论是光大银行的理财夜市、理财早市,还是网上银行、门户网站,甚至是在淘宝网上专门开设的网上营业厅,到处都有我们客户满意中心员工的身影”,李艳芳笑言,有网络的地方就有光大银行,有光大银行客户的地方,就有客户满意中心员工如影随形地为客户提供专业而优质的服务。

谈及电子渠道整合的优胜法则,李坚这样总结道:“并不是我们比别人更聪明、服务意识更强,而是我们更专注。电子银行更关心渠道的管理和协同,因而也会比别人花费更多的精力去研究渠道,这也是电子银行部的价值所在。”

这个“网络”不简单

从客户体验最佳到打造“网络里的光大银行”,电子银行的核心战略也在不断升级,然而对光大来讲,他们的“网络”并不简单。

“首先,需要自有渠道间的互相融合、互相协同,结成一个网。”

所谓“自有渠道”,就是除了物理网点外的其他电子渠道,通过业务、服务、流程、产品等维度,将原本独立的渠道结成一张串联互通的大网。事实上,每个渠道都有其擅长的一个方面,但是并不妨碍在做好其本职工作之余,再做其他一些事情的可能性。

举例而言,传统观点会认为,ATM一定是和现金相关,主营存取款业务,非现金的银行业务一般由多媒体机完成。但是,在光大现金自助设备上就已经拥有了很多非现金的功能,甚至网银的申请也可以在自助设备上完成。据统计,近两年来,光大银行15%的对私网银客户是由自助设备发展而来的。

而客户服务中心甚至通过信用卡账单分期的一句话营销,2012年实现了一年创收超过4亿元的业绩。截止目前为止,2013年光大客户服务中心账单分期收入已经超过6亿,实现了客户服务中心由成本消耗向价值创造的积极转变。

事实上,所有这些调整的幅度并不大,以客服中心的一句话营销为例,平均每通电话占用时长不到2秒钟,但从理念上来讲确实做了很大调整。

“寻找网络世界的‘王府井’!”

除了打造自有渠道的互联网络,光大也希望在整个社会的网络里打造光大银行。在光大看来,不论是在淘宝上开网上营业厅,还是在微信、微博等社交网络上做金融交易,都是客户需要、市场需要的,而只要是以客户为导向的需求银行就值得做。

“就像物理网点布点的时候,会选择社区、王府井商圈等人流密集的地方,在互联网的世界里,我们也是一样,我们的客户在哪里,我们就应该把服务伸展到哪里。互联网人们在电商、在搜索引擎、在门户、在社交网站,我们就要把我们的产品和服务进行互联网化的包装后,通过合作开放伸展到客户身边,伴随左右。这也是打造‘网络里的光大银行’的题中之义。”光大银行电子银行部规划与营销处处长张晓红告诉记者,基于光大强大的网络服务资源,因此只要网络世界中人流量大的地方,他们的身影都应该伴随左右,而这也是打造网络里的光大银行的题中之义。

未来,光大银行还将着力布局电子渠道与物理网点渠道间的互联网络。近日,在武汉成功揭幕的智能银行中心,就已经初步具备线上电子渠道与线下物理网点无缝整合的网点雏形。

在自助银行和社区银行展厅,由光大银行自主创新研发的视频CRS、自助发卡机及智能VTM悉数登场。以搭载了全新智能VTM的社区银行为例,相当于为客户提供了一个远程银行服务的智能微缩网点。能够为客户提供包括视频发卡、现金存取、基金及理财产品购买在内的一系列常见高频业务服务,打通了从客户导入到产品销售的全流程业务通道,突破了传统物理网点服务时间、服务地点、服务流程等方面的束缚,实现了银行365天7*24小时对客户全天候、包裹式的服务,并有效解决了光大银行物理网点不足而新建网点成本高昂的问题。

智能银行项目的负责人表示,今后将全面推进电子渠道与物理网点渠道的有机协同及无缝衔接,真正打造一个以“客户”为核心的金融生态体系,实现银行不同渠道间客户和业务信息的共享与即时传递,通过业务流程重组优化,为客户提供全天候、跨渠道、全流程的优质金融服务。

评论(1)

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    1. 冯京志 自助设备的开机率是99%,这个数字可是够高的呀

      回复[0] 2013/11/25 16:58

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