企业绩效提升发展蓝图(2)

访客:15228  发表于:2015-02-13 11:27:42

(接续)

 

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方针1:谁站在领导者的位置上?

让一名首席流程改进官担此重任

 

一旦企业中组成了领导BPI(业务流程改进)规划过程的团队,谁会成为团队的领导者?团队核心成员的组成是非常重要的,团队必须由一名担任首席流程官(CPO)的经理来领导。流程负责人要向CPO汇报情况。

 

当流程负责人主导此项方案时,ERP的选型和实施将会更顺畅,但是ERP实施并不是流程改进的终点站。这并不仅仅关乎流程如何影响业务技术系统,还关乎在物流、装运、质检和其他功能领域流程是如何在制造工厂或企业智能部门高效运行的。

 

在一个被新的解决方案影响的企业里,流程负责人会领导团队认识所有的业务流程。该领导者应当按照流程负责人在企业内担任的职责,从他们那里广泛征求意见。比如,这种意见可以来自于:

 

• 负责成本和总账流程的控制总监

• 负责信贷和应收账款流程的信贷经理

• 负责报价和订单处理流程的客服经理

• 负责产销规划、物料计划和排程的供应链经理

• 负责排程、生产,车间等的生产/运营经理

 

首席信息官是否也应该担任首席业务流程官?这要视企业具体情况而定了。我们发现,工作最高效的负责人对完整的运营、各个部门和业务流程等都有着通透的了解。他们需要收集功能数据,以及来自销售、车间数据采集、库存、财务、质量等各方面的综合分析报告。

 

 

方针2:我们现在处在什么位置?

记录当前的状态

 

大多数的业务流程都是随着时间不断演变的,从一人转移到另一人,很少做记录,而不是下意识地不断以战略价值为基础,核查和改进流程。

 

我们发现,ERP实施是深入了解企业当前业务流程进展状况的最佳时机。“当前状态”记录能帮助团队确定采取何种方法来利用ERP系统的最佳实践,精简并改进这些流程。

 

我们认为,有了首席流程官的协助,开发和维护“原样”文件是“流程负责人”用户的优先事项,并且应该成为他们的分内事。

 

这个阶段的工作是什么样的呢?每一个业务流程都要经过分析。工序流程开发出来之后,输入流、流程和输出流都要记录下来。这一工序流程将成为找出浪费所在的绝佳工具。

 

当前状态的共享视图可以让整个团队认识到任何存在的问题。这通常都是转折性的顿悟时刻。很多高管可能没有意识到浪费的程度或问题所在,但一旦“当前状态”视图运用可视化文档来定义流程时,这些问题就曝光了。

 

我们发现,在筹划阶段,如果ERP专家能在一旁指导,那么“原样”文档编制会更加高效。因为独立的观点通常能让流程更加高效。

 

 

方针3:什么才是可能的?

推行教育

 

一旦当前状态得到评估和记录,流程负责人就需要了解可能的事项,接受相关的教育。

 

制造企业的大多数用户对当前业务流程的最佳实践都不甚了解。他们只了解自己当前的系统。至多也不过能勉强回忆起过去岗位上的某些职责。

 

因此要让流程负责人接受“可能事项”的教育。

 

还需要为流程负责人制作课程表。ERP供应商和行业分析家们能提供很宝贵的信息。流程负责人(BPO)和ERP专家能执行并加快这种教育进程。

 

不要企图从当前状态一步跳到未来状态。相反,您要花时间去看看当前状态中显示的浪费、冗余数据、荒废的流程和过多的手动步骤存在于哪些方面。

 

通过共享对存在问题的方面的理解,整个企业都会开始对可能的流程改进有所期待。

 

再强调一次,在教育的过程中,或者可以说是“ERP大学”阶段,第三方的力量是强大的。中立身份的专家知道在当前能实现什么,并且能做出巨大贡献,找出浪费所在,扩宽团队对已证实的最佳实践所能实现的目标的看法。

 

鉴于教育在扩宽思维和我探索无限可能性上的重要性,我们再强调都不为过。没有全面的战略性教育手段,一家制造企业想要设计或实现未来状态也只是纸上谈兵。

 

(待续)

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