品牌体验时代的到来

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访客:17440  发表于:2015-01-19 15:26:49

【导读】入围思略特 《战略与经营》季刊“2014最佳商业书籍之市场营销类”的三本著作表明,在当今的传播环境下,品牌需要与消费者和顾客建立更深入的关系。

品牌体验时代的到来

在媒体碎片化,数字化技术赋予消费者更大的权力,尤其是目标受众集中注意力时间缩短等背景下,营销这门学科在缓慢而稳步地进展着。如今人们花在营销信息上的时间更少,并且缺乏耐心,几乎每个年龄段都是如此。他们不但无视、跳过那些老式的广告,还花钱购买诸如Netflix之类根本不包含任何营销的服务。
这也是为什么营销专业人士越来越坚信,品牌体验现在成为了营销这门学科的精髓之一,这也是为什么今年的三本市场营销类最佳商业图书(顺便说一下,没有一本书的标题中出现“营销”字眼)都旨在阐述,如何以远远深入到交易表层之下的方式,加强品牌与客户的关系。每本书阐述了实现这个目标的不同方式,这么做的理由甚至也各不相同,但要点很明确:如果作为营销人员的你还没有这么做,唯一的成功方式就是深入下去。

打造下游竞争力
在《倾斜:将战略从产品转移到客户》(Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers)中,加拿大毅伟商学院的市场营销学教授尼拉杰·达瓦给出了迫切需要的背景,阐明为什么企业要将确保客户满意视作重中之重。他给出的理由是整个企业的高管们应该予以注意的。
达瓦将价值一分为二:上游价值,这是“与生产和产品有关的价值创造活动”,以及下游价值,这是“企业与客户互动时创造的价值”。大多数企业仍然把大部分精力投入到上游,但它们需要将精力(及其组织)往下游倾斜。
达瓦认为,上游不再是竞争优势的源泉;至少可以追溯至工业革命的旧日子已一去不复返。在当下,几乎每一个IT巨头都将部分编程工作外包给印度,各大服装零售商都能通过在中国或墨西哥生产服装而获得成本效益,上游的竞争优势充其量也只是小幅递增的、短暂的。达瓦写道:“现在,贵企业知道如何生产和销售产品。可问题是,别人也知道。”
上游效率肯定会继续打造,但它们不再会带来昔日那样的竞争优势。因此,企业有必要致力于下游;除了在与客户进行互动方面寻求竞争优势外,企业根本别无他择。为此,达瓦表示,企业要问的头一个问题是:为什么客户从我们这里购买,而不是从我们的竞争对手那里购买?答案的具体情况对每家企业来说都不一样,不过大致来看,正确的答案永远在于尽量降低客户与企业打交道所带来的成本和风险。
以现代公司为例。面对2008年金融危机导致的汽车销量大幅下跌,现代想出了一个巧妙的对策。(他特别指出,现代发现其在美国市场的销量暴跌了37%,众多汽车厂商中当然并非只有现代一家面临这般处境。)由于竞争对手在下游做出了平常的调整,主要采取价格激励手段,现代意识到,消费者真正关注的问题不是价格,而是在经济处于失控的时期,背上一大笔新债务的风险。于是该公司不失时机地推出了现代担保计划(Hyundai Assurance),尽量降低这种风险。如果购车者失业或收入损失,这项计划允许他们在购买后一年内退还车子,不受任何惩罚。现代的汽车销量在计划推出后的第一个月就翻番。这家汽车厂商没诉诸价格战,就实现了销量赶超克莱斯勒的业绩,要知道后者的经销商数量可是现代的四倍。
不难想象现代汽车的竞争对手会提供类似的计划,积极应对,但它们没有这么做。在达瓦看来,这个异常现象恰恰表明了利用下游优势方面的一个重要的细微差别:大多数企业更擅长评估客户成本,而不是擅长察觉客户感受到的购买风险。经销商激励计划旨在应对成本,但并没有应对风险。正是由于致力于应对风险,现代获得了竞争优势。
ICI是通过将注意力转向下游获得关键竞争优势的另一家企业,这家公司专业制造采石场用来炸岩石的炸药。在发觉自己陷入典型的廉价货品化价格战后,ICI冷静分析了一下,认识到其产品就像营销大师泰德·莱维特(Ted Levitt)那个著名的1/4英寸钻头的比喻:ICI的客户需要的不是炸药(钻头和上游创造的价值),而将炸碎的岩石卖给他们的客户(钻孔及下游创造的价值)。
由于炸岩石涉及太多客户的成本和风险,ICI决定同时尽量降低成本和风险,从而开辟出一条有别于价格战的道路。与《倾斜:将战略从产品转移到客户》中的许多例子一样,事实证明,ICI已有了解决办法。它拥有如何确保爆炸成功的海量数据,这些数据之前从来没有与客户共享过——实际上,成功的爆炸就是炸出许多尺寸相仿的石块。
汇集这些数据并与采石场共享,另外做出战略性决策,以爆炸结果而不是炸药本身来定价,这让ICI得以大幅降低客户的成本和风险。达瓦解释,ICI不再只是销售炸药的一家普通公司,“他们销售高度差异化的价值主张(value proposition),这种价值主张是通过运用工程专业技能、营销知识和战略洞察力确立起来的。”更棒的是,这种新方法带来了累积优势:作者补充道,“ICI进行的爆炸次数越多,收集到的数据也越多。而模型和爆炸变得越完善,它与竞争对手拉开的距离就越大。”
我认为,《倾斜:将战略从产品转移到客户》是今年的最佳市场营销类商业图书,因为它描绘了所有企业高管都应该考虑的大局。实际上,达瓦认为由上游向下游转变从CEO开始,然后通过涓滴效应,让整个企业逐渐发生观念上的转变。

不断培育生态系统
在《用设计联接:以职能一体化实现企业转型的7大原则》(Connected by Design: 7 Principles for Business Transformation through Functional Integration)中,R/GA的两名位高管巴里·瓦克斯曼和克里斯·斯图茨曼,建议,寻求职能一体化,以便打造“通过与品牌最忠实的客户建立长期关系而获得成功”的生态系统。R/GA是一家领先的数字营销代理机构,客户包括耐克、第一资本(Capital One)和著名耳机品牌Beats by Dr. Dre。简而言之,两位作者建议企业开发出紧密联系的产品和服务(通常是数字服务),以获得显著的协同效应。
瓦克斯曼和斯图茨曼描述了英国零售商特易购(Tesco)如何开发一款智能手机应用程序,让客户可以创建自己的购物清单,只要在家里扫描产品上的条形码,然后将这些清单变成在线订单,或者在商店里将清单变成商品过道地图。《倾斜:将战略从产品转移到客户》的作者达瓦可能会认为这是在有效地使用下游;与ICI一样,特易购也发现,这项服务可用于上游。相关数据让特易购更清楚地了解自己该如何提供商品,提供什么样的商品,此外还加强了自己为顾客提供个性化购物体验的能力。
两位作者还指出,苹果、谷歌和亚马逊等高科技“IT品牌”的做法,都生动地验证了他们书里提出的观点。然而更令人印象深刻的是这些例子:主营业务并不是数字化的企业如何运用职能一体化。这些例子包括欧莱雅、通用汽车和耐克等品牌,还包括一个最令人大跌眼镜的例子:调味品行业的领军企业味好美公司(McCormick & Company)。
在经济大萧条时期,味好美公司发觉自己陷入了在《倾斜:将战略从产品转移到客户》一书中频繁提及的价格大战,因为刚学会勒紧裤带过日子的消费者转向较便宜的普通商品和商店品牌。不过该公司也发现了职能一体化的力量,而且通过FlavorPrint这个算法驱动的食谱引擎,发现了数字服务与孜然粉之间不太可能的联系。没错,网上有好多食谱网站,但作为调味品行业的领头羊,味好美在调味品方面拥有无可比拟的专业知识,这让它得以开发出一个极其可靠而高效的推荐引擎。FlavorPrint的工作原理如同流媒体音乐服务商Pandora,原因在于它根据你的口味推荐食谱。告诉该网站你爱吃生番茄和芝士蛋糕,而不喜欢烤鸡和黑甘草,它就会开始了解你的口味,在此基础上推荐食谱。
FlavorPrint是味好美应对整个行业廉价货品化的利器——这是一种日常实用的服务;而瓦克斯曼和斯图茨曼认为,日常实用的服务是成功的职能一体化具备的两个核心要素之一。(另一个要素是场景,要弄清楚消费者如何想与你的品牌进行互动,以及何时互动。)作者指出,在网上与味好美互动的消费者购买的产品比味好美的普通顾客“多40%以上”。
可以这么认为:如果传统广告信息的一个方面是频率,那么FlavorPrint及《用设计联接:以职能一体化实现业务转型的7大原则》中的另外许多例子则为我们展示了一种新的频率——一种由持续的数字化服务所产生的频率,这类服务具有很强的实用性,可以帮助品牌成为用户的首选。

客户如恋人
在《品牌也浪漫:品牌如何与消费者建立牢固而亲密的关系》(Romancing the Brand: How Brands Create Strong, Intimate Relationships with Consumers)中,营销顾问、可口可乐前品牌总监蒂姆·哈洛伦(Tim Halloran)同样竭力建议营销人员深入下去,但他采用一种引人入胜的老派做法。哈洛伦将营销比作需要培养、兴奋和亲密的浪漫关系,他没没有去依赖出色的技术例子。的确,数字技术改变营销的方式在他的著作中几乎只字未提。
这正是这本书的亮点之一。技术让我们深深为之着迷,以至于技术本身会成为一个目的。的确,我们都见过一些在线营销战役,它们之所以能够上线,似乎完全就是因为营销团队听信这个观念:在一个热门的新平台登台亮相就等于成功。哈洛伦认为,恰恰相反,“只有先留住消费者,让他们感觉与众不同,品牌才可以与他们真正建立起关系。”为了详尽阐述浪漫关系的比喻,作者将每个章节比作恋爱的每个阶段,品牌先要懂得如何“了解自己”,然后才进入到后面的阶段,比如“难忘的初次邂逅”、“加深关系”,甚至还包括品牌在失去客户的信任时要争取的“言归于好”。
哈洛伦以动乐(Powerade)的重新定位作为一个典例:上世纪90年代中期,他曾主管可口可乐旗下的这个品牌。他们当时为该品牌设计的解决方案不是正面争夺这个类别的主要消费群:年龄在20岁及以上的运动男性,当时该品牌远远落后于行业领导者、占有高达88%市场份额的佳得乐(Gatorade)。相反,品牌团队将目光投向更年轻的消费群:酷爱运动的青少年。哈洛伊写道:“将品牌与青少年运动的关键情感驱动因素联系起来,这就是动乐与这些孩子建立起关系的成功之道。”
为此,品牌团队找出了100万拔尖的高中运动员(这项工作在互联网时代之前开展,难度超乎想象),然后向每个人寄去一瓶动乐运动饮料和优惠券。那时,中学生收到邮件都很兴奋,尤其是自己收到而好友没有收到更是如此。品牌团队还请这些运动员为产品提意见,从包装到品牌传播不一而足。没错,动乐在竭力讨好这个群体。
品牌团队还利用动乐品牌的设备(比如毛巾)拉拢高中的体育教练,如果他们同意在学校安装动乐自动售货机,就可以拿到这些赠品。在高中的走廊里宣传商品品牌这一做法是否合适,这里暂且不论,不过这种向教练和明星运动员推广的做法的确开始凑效。(很难说效果到底如何;哈洛伦只告诉我们,动乐在18岁以下消费群的品牌忠诚度“开始接近”佳得乐。)
当然,如果你有可口可乐公司那样的雄厚财力和无比强大的分销体系作为后盾,开展浪漫的营销活动要容易得多。不过,哈洛伦在书里演示了这一策略如何适用于那些小得多的品牌,这会让人觉着宽慰一些。不妨以Mamma Chia为例,这种很特别的健康饮料“用来小口品尝,而不是大口地喝”;奇亚籽悬浮在果味的果冻状物体中。这个产品不好卖。
公司创始人珍妮·霍夫曼(Janie Hoffman)对其产品和奇亚籽满怀激情,因而在全食超市(Whole Foods)在南太平洋地区的40家门店建立起了分销渠道。不过有个问题是:全食超市要求,霍夫曼本人对潜在顾客进行宣传教育,并与顾客建立起关系。这家超市警告,不然产品会在“货架上积满灰尘”、无人问津,因为新品牌不符合饮料的传统定义。
于是霍夫曼在全食食品超市摆起了桌子,向顾客介绍这款产品,赠送样品,等等。哈洛伦强调:“一旦顾客表现出意向,霍夫曼就向她们热情洋溢地介绍这种神奇的奇亚籽,为什么对她们来说很重要,这款产品如何为顾客的生活增添色彩。”(后来,霍夫曼雇了一群“口碑营销大使”,但他们必须与她一样满怀激情,而不仅仅是分发样品的促销员。)霍夫曼后来成为 《BevNet》杂志的2012年度人物,Mamma Chia此后也在主流连锁店获得了一席之地。
Mamma Chia这个故事是“难忘的初次邂逅”一章的核心,这章着重介绍了产品与消费者之间的初次相遇。不是每个人都能像霍夫曼那样借助人格魅力来做到这一点,但哈洛伦用这个例子强调了这个道理:给消费者留下难忘的第一印象很重要,无论采用什么手段。
今年的市场营销类最佳商业图书其实是从不同的视角来阐述同一个主题,也就是品牌需要与消费者和顾客建立更深入的关系。实际上,这些作者似乎都认为传统的大众广告几乎是次要的。单靠传统大众广告不足以销售产品,你还得想方设法让你的品牌深深地进入到顾客的生活中,那样他们会一次又一次成为回头客。

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本文系IT经理世界/经理+刊载,作者:凯瑟琳·泰勒,转载请注明出处和作者名
(本文原载于思略特《战略与经营》季刊,由思略特公司授权刊载,沈建苗翻译)

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