论自上而下的信息化建设思路

访客:27276  发表于:2015-01-16 17:33:55

     有段时间没上来吐槽了,一直以来忙着项目,最近有了阶段性的成果,所以上来跟大家分享分享这大半年来的心得。

     从2013年底开始筹划企业计划管理方案,随着筹备工作的越来越深入,感觉越来越迷茫!迷茫有几点:

      1、光有计划节点,对BOSS有用吗?

      2、BOSS关注的点与钱有关系,项目搞完,就象是做菜一样,我刚去市场把菜买了回来,离洗、炒、装盘、上桌还有很大的距离,而这一段却是做菜的关键,怎么办?

      3、有人用吗?行政手段、制度下了,有人认真用吗?

     揣着迷茫,毅然决定暂缓项目实施,需要再思考!

     后来先与公司内部聊,又去其他同行、非同行聊,这时我才有点逐渐从迷茫中一点一点走出来了。公司内部聊的时候感受是:计划是为了运营,运营是为了生存与发展,公司目前只有老板的脑袋在加工素材运营着;与同行聊的感受是:计划管理不好做,永恒的关键字是“变”;与某些业内知名供应商聊的感受是:计划管理系统实施容易,上线难,坚持做下去更难,客户“变”。

     “变”成了一个敏感的字眼,为什么要变,何时变,谁在变,感觉太不规范了,我们要规范我们要标准化,这是我最开始的想法。但随着调研的越多,发现这是普遍存在的问题,那么问题来了:作为职业经理人,我该如何解决“变”的问题?

       再追根溯源去探究自己公司实在问题,不难发现,变不是因为不规范,“变”是为了在政策、市场的快速变化中求生存与发展。核心就在生存与发展!

       一家企业要生存与发展,资金、人、地都不可或缺,这时我想到了预算体系,为运营服务的预算体系。现金流、利润不就是生存与发展么?

      但当我考虑到这的时候问题又来了:现在下端的业务系统不健全,我如何去做?是否要等到我把下端健全了才能做,这个周期与投入是巨大的,风险越到后期越容易暴发,怎么办?

      为何我要走别人的路,销售、成本、计划、招采、客服....->预算->报表->BI或门户,这是90%地产企业的做法,为什么不能反过来预算->各子系统?思考再三,用SWOT分析后发现,其实这种做法没有障碍,而且在当前企业的环境下更适合。

       好处:

          1、见效快,短期可为BOSS提供其最关心的数据与报表;

          2、整体思路清晰,要什么数据,什么逻辑,在这个阶段会考虑清楚,为下阶段上子系统提供指导思路;

          3、易于落地执行,民营企业BOSS关注什么,中层、基层的执行力是最高的,我不用考虑我所在企业是难的问题。

       隐患及对策:

         1、没基础数据,经过调研每个部门的基础数据都是翔实的,我要做的就是收上来,这样做比让他们重新做一遍类似数据更容易;

         2、预算体系变化引发的地震,人人考虑这可能会是大问题,但请注意,一家企业永远不变的主题肯定是生成与发展,钱是这主题最直白的表现形式,即使要变,也只会在这个框架下微调;

         3、数据不准确,越到上层其决策的精确度与准确度要求越低,我能解决核心80%的问题,剩下20%的问题,可能在最终成果展现时,完全可以忽略不计。

       带来的附加值:

         1、通过这轮的梳理后,我们会发现企业在管理中存在的业务短板或缺陷(如:合约规划体系、销售预算体系等),学习与成长才会让企业在这些方面成熟起来,管理才会越来越清晰。

         2、调研中发现,每个部门的数据不统一,其实这不是因为他们乱来,是因为以前没有这样的体系平台,比如说面积指标不统一,让成本的人去算一个面积规划指标肯定没有设计做得专业。通过这样的体系,形成填报的流程与标准,把他们串起来,解决他们之间的沟通问题、共享问题。

        经过这些思考后,我知道是可行的。后来经过与大BOSS的畅谈后,我发现他想要的,就是我要做的,这好象就叫:不谋而合!

        截止当前,项目正在执行过程中,处于方案阶段,等再到方案过后,再来和大家分享!

评论(1)

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    1. 喻胜 梳理好流程,且保持流程的灵活性,能持续完善,执行好流程很关键

      回复[0] 2015/01/19 09:06

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