柳氏管理的根子在于“士”,“弘毅”只是方法论

标签:互联网管理柳传志

访客:43998  发表于:2015-01-15 12:08:11

                                    ——《柳问》深探柳传志的管理三要素

2015年1月7日,湛庐文化为自己的开年力作《柳问》召开了一场规格甚高的的“管理与互联网思维大博弈——暨《柳问》新书发布会”。安踏副总裁、《柳问》一书的作者张涛携十余位科技界、媒体界的大咖坐镇,重温柳传志的“管理三要素”及其对企业未来的价值。 

在此之前,记者就这本号称“十六年磨一剑”的力作专访了张涛,一个多钟头的访谈,让记者印象最深刻的两个话题,分别是张涛对联想、万达、安踏三个中国顶尖企业商业模式和管理特点的分析,以及对柳传志“士不可以不弘毅”的阐释。 

张涛曾在联想集团、万达集团、安踏集团历任品牌市场、总裁办、商业地产研究部、集团分公司等业务部门的总经理、集团副总裁等职务。对三个迥异的产业各有什么特点、如何发展、如何管理有着深刻的理解,不仅如此,他在做分析时不假思索,即能深入浅出,有理论、有行话、有实例。见识过这样条理清晰、逻辑缜密的沟通方式,就不难理解,《柳问》会被媒体名流称为学术型作品。

至于“士不可以不弘毅”,这不仅是柳传志的信条,也成为了《柳问》的第一部分。张涛用了半本书,讨论的是柳传志如何培养弘毅之士。倒是在专访中,只说一句话戳到了根子上——“首先要是一个‘士’。”相信大多数人琢磨这句话的时候,会把注意力放在“弘毅”上,怎样才能称之为“弘毅”,如何才能做到“弘毅”;却忽略了一个先决条件,就是这不是对一个普通人的要求,而是对一个“士”的要求。 

 “士可杀不可辱”、“士为知己者死”,可见在中国的文化中,“士”从来都是文化、操守与情怀的代表。《柳问》中虽未将这点摆在明面上,却处处与之呼应。柳传志是管理大师,不是点石成金的神仙。他有自己的一套培养人才的方法,诸如赛马机制、先做鞋垫再裁西服、入模子等等。但首当其冲的,他要选择可造之才,这不是学历和智商,而是德行。 

《柳问》花了大量的篇幅再现了柳传志传授管理之道的很多情节,在这些情节中,被反复提及的概念就是诚信、务实、将自己的事业和企业的发展视为一体,这样的人才能进柳家班,才能定出足够远大的战略,才能带出代代相传的班子。 

《柳问》很好懂,但不易读。这像是一本管理学教材,由于保留了大量的联想行话、柳氏谚语,使之读起来仿佛在听作者口授对柳传志管理精髓的分析。而且不少重要的理念得到了反复阐释和强调,所以很好懂、很容易记住。也正因如此,《柳问》读起来心里不轻松,一如书中提及的“联想一路坎坎坷坷”。读《柳问》时,很难像看新闻时那样,为联想的历次成功而惊异、兴奋;而是真正看到了新闻背后的故事、成功背后的痛苦、决策之前的纠结。所以,它不是一本易读的书,而是要皱着眉头读完、甚至握着笔圈圈点点。

 《柳问》目录

推荐序 风口的猪飞起来后如何不摔下来

前言   互联网时代究竟还需不需要管理

引言为什么要重温柳传志的管理三要素


分娩

转折点

转型,箭在弦上

谁都逃不掉四个核心问题的挑战

从屋顶图到管理三要素,柳传志的管理智慧

管理:只有恒久的问题,没有终结的答案


第一部分  士不可以不弘毅:柳传志管理哲学的核心

01    No1:“人”的问题

在我印象中,香港人做事往往中规中矩、一丝不苟,老板叫做什么就做什么,老板叫怎么做就怎么做,不偷懒,也不越权。在联想把这叫齿轮文化,齿轮可以高效运转,但本身不产生动力。联想提倡的是“发动机文化”,意思是最高管理层是大发动机,而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线,每个小发动机努力吃透总目标,然后领回分解到自己这一部分的子目标,以及相应的责、权和利。

“二极管”路径

“眼”与“手”的辩证法

“三心”:“人”的管理核心

 “三种人”

德才兼备,视企业为生命

 

02 “打磨”,人才培养之道

我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢?一要有德。这个德包括了几部分内容:首先是要忠诚于联想的事业,也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲,主要就是这一条。不公开地讲,还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。于“才”和“德”边缘范围的内容是,年轻的领导者要凭他的无私,和他对自己的严格要求,以及对他的伙伴的大度、宽容,自己有卓越的领导能力,还能虚心地看到别人的长处,不断反省自己的不足,等等优良品质使人心服。只有赢得这种“心服”,才具备了在同代人中做核心的条件。

“赛马机制”

从“鞋垫”演绎到“西服”

铸造文化之“模”

“把式论”与“撒土论”

 

03 诚信,人才养成之“根”

联想用三十年的时间,打造了一个品牌,这个品牌的核心就是诚信,有了诚信这两个字,联想今天真的是受益无穷。而真要做到诚信,做到透明,那肯定是要承受很大压力的。一个企业做好一件事、执行好一个战术动作不难,难的是做好每一件事。真的没做好也不要紧,听到问题,咱们改。但绝对不能做假,不能骗人,如果有意识地做假,有意识地骗人,那就是砸了联想控股的金字招牌,第一次可能是警告,第二次那一定就是斩立决了。

  “对外以诚,对内以信”

    “天条”:企业的底限

 

第二部分管理三要素

 

04 是什么让柳传志拍案而起

移动互联网时代的到来,对社会整个的颠覆到最后是必然的,但是它有过程,在过程之中,给了人们调整的机会,甚至颠覆自己的机会。我颠覆不了我自己,我请别人颠覆行不行?转型很难。最好的企业,不仅是能够跟随时代潮流前进,而且能搅动时代潮流,能带动潮流,这个就得有胆略,有本事。我大概觉得,目前的联想人没有这个能力和本事。我们能够不要被时代甩出去,到真有这个本事的时候再做一把。

世纪大分拆:再造之惑

新业务,新布局

联想成功的三大战术

为什么管理理念对企业如此关键

 

05 要素1:建班子

不论传统企业还是互联网企业,一把手永远是决定企业成败最关键的因素。怎么判断一把手的素质呢?有三条:一是得有高远的目标,拼命往上奔;二是要有坚忍不拔的意志,咬定青山不放松;三是学习能力,能跟得上时代,学习能力本身包括了人的胸怀、情商。评论杨元庆是行还是不行,包括我在内,都还早点。你也不能说某一个企业一下到了高峰的时候,你就认为这个企业真怎么样,也许一个浪就下去了。如果前面有历史证明他经过低谷还能爬起来的时候,你还真得高看他一眼,我对杨元庆还是高看一眼,希望他能够把这个事琢磨得更透。

“1”和“0”

为什么要建班子

好班子,如何做到“1+1>2”

建班子的3大难题

制片人vs电影导演

 

06要素2:定战略

联想要做百年老店,我自己反思,办企业到底为什么?联想存在的意义有四点:第一以产业报国为己任;第二要做一个受人尊敬、值得信赖的企业,就是先不管做多大,努力去带动一批企业讲诚信;第三就是希望在多个领域内都能有自己的领先企业;最后就是在全球有一定的商业地位。

“势”的选择——战略制定

从战略自觉到主动设计:本土企业发展的最大瓶颈

联想战略制定的艺术

“吃着碗里的,看着锅里的,还要想着田里的”

远景:“你真心想干什么”

“说到做到”的企业目标

路线:“造桥”还是“造船”

业务部局、组织架构和管理模式

执行是关键

定战略的科学与艺术

 

07要素三: 带队伍

联想成立了30年,由国内杀到国际,历经风雨,困难重重,几经灭顶之灾,但是我们却是越战越强,这是为什么呢?我觉得最根本的原因是,我们没有跟竞争对手仅在业务这个层面上争斗,我们建立了一个坚实的管理基础,建立了一个好的班子,有了一套正确制定战略的方法,有一支坚强的能征善战的队伍,这就是我们常说的管理的三个要素。

激励:动力的源泉

企业文化:团队之魂

管理规章制度:没有规矩、不成方圆

    团队的可持续:骨干员工的培养

结语 “长跑”而非“短跑”——管理三要素之间的关系

 

后记 回到柳传志

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