做创新,中国移动不能太理性

标签:创新中国移动

访客:19348  发表于:2015-01-13 10:40:48

【导读】中国移动在机制创新的道路上,在实际操作中,不能什么都“三思而后行,谋定而后动”,必须勇于探索和尝试,该疯狂的时候就去搏一把。过于理性的结果只能是裹足不前,等死。

做创新,中国移动不能太理性

曾经,中国移动掌门人表示:我们需要互联网疯子。于是,一些互联网人才带着自己的梦想来到了世界第一大运营商,希望能通过这个平台实现自己的梦想。结果是:中国移动治好了他们的疯病,当他们离开的时候,很像正常的人了。

其中的一个疯子说:中国移动做互联网业务,除了不缺钱,什么都缺。

能说出这种极端的说法,证明他还没有完全被中国移动洗脑,自己还保持着一股疯劲,我们笑称他还是个幸运儿。如果再在中国移动待一段时间,他恐怕就“痊愈”了。

运营商是重资产,通过数以万亿元计算的网络投资,形成稳定、可靠、完善的通信能力,每年实现数以千亿元计算的业务收入。全球第一大运营商,市值超过亿,这些光环之下,中国移动前进的步伐越来越缓慢、越来越沉重。虽然每年的收入、利润增长的绝对值都很高,但是由于基数太大,利润增长和预期收益增长率远不及欣欣向荣的互联网企业,中国移动在投资者眼中已是人老珠黄。

中国移动有自己的苦衷:为维持企业的正常运转,每年需要进行数千亿的能力建设、运营开支,以及各种人工、税赋等相关费用,一旦决策失误,就会引起很大的损失;而如果在企业战略、技术路线等做出了错误的选择,更可能导致灭顶之灾。运营商的思维、决策、行动往往比较保守,是行业的共性特征,不仅国内的运营商有这样的特点,海外运营商也大抵如此。

谨慎理性往往是超大规模的企业以及从业者的“正确选择”,不做事就不会犯错误;遇到矛盾和不同意见时,“择机再议”成了常规的处理手段。于是乎,企业按部就班地开展工作,持续降低成本,最终走进了坟墓。

为了稳妥放弃了积极,为了和谐牺牲了创新,这样的“理性”场景发生过一次又一次。创新者需要说服所有利益相关方,做事前需要获得全部赞成票,从决策者的视角看,这样的模式有其合理性:以中国移动的体量,有多少业务能带来显著性的收益和增长?而一旦和谐的局面被破坏,其代价可能极其惨重。领导都认同“企业内部需要对创新的容忍与鼓励”的理念,但在实践中遇到胆大妄为者,由于是自己不熟悉没经验的领域,往往敬而远之。这并非“叶公好龙”,而是由于担子和压力太大,不敢冒险。

庞大的体系需要稳,需要理性;而转型创新需要快,需要疯狂。这组矛盾如何解决?在企业内部难以摆平的情况下,可以考虑以划小组织机构的方式,在母体之外形成一些试验田,建立亚文化,给互联网疯子和年轻人们一个创新的空间。

中国电信在这方面走在了前面,2012年初,中国电信下发文件正式启动内部员工创业计划。每个创业团队3人起,保留职位,创业期为2年,奖励总金额2亿元人民币。如今一转眼,三年过去了,有没有人对这种模式做个总结?

小快灵的创业团队如何与超大规模的企业整体布局相结合?创业成功之后是否仍归属于中国电信?这些都是难题。借鉴投行模式,给予员工一定的资源支持,广种薄收,鼓励创新,看起来确实很美;实践效果如何,其中又产生多少经验教训。

中国移动走的是另一条道路:无论是已经独立出来的终端公司、财务公司、政企公司,还是正在独立出来的在线服务公司,咪咕文化科技集团公司(原来说的新媒体公司),虽然出身只是中国移动的一个分支,是“划小组织”的一种方式;但独立出来成为新公司,立刻就能成为某一领域的巨无霸,凭借着规模优势短期内生存无忧,迅速站稳脚跟后即可按照既定的发展思路起步。

这种创新模式是否能再造一个中国移动?这么做能成么?这么做一定不能成功么?

道无常道,法无常法,君子审时度势,自可得而法。既要确保规模超大的运营体系四平八稳,又能保持活力摸索出未来的空间,中国移动的创新,根子还在于体制的创新。在机制创新的道路上,在实际操作中,不能什么都“三思而后行,谋定而后动”,必须勇于探索和尝试,该疯狂的时候就去搏一把。过于理性的结果只能是裹足不前,等死。(via 百度百家 作者:宁宇)

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