制胜之道:打好CMO和CIO的配合战

标签:CIOITCMO

访客:23913  发表于:2015-01-09 14:01:01

  在中国,市场营销主管和信息技术(IT)负责人虽然已对企业未来的数字化议程达成了共识,但在彼此合作方面,似乎仍然步履维艰。中国线上和移动渠道出现的爆炸式增长,以及消费者对科技的热烈追捧,愈加凸显了一些企业中营销和技术部门缺乏配合的问题。这两个部门之间的配合不利,或严重影响企业在数字领域的增长。

  就广义而言,首席营销官(CMO)现在越来越看重如何利用新的数字技术拓展市场渠道。例如,一个零售商希望打造一种全渠道消费体验,那么他们负责线上销售的营销团队就要调用合适的IT工具,打造无缝化的客户体验。相比之下,在首席信息官(CIO)的眼中,新技术更像是改变整个企业的一种手段,而客户体验并非自己的分内之事。

  今年埃森哲开展了调研,调研中,我们采访了全球超过1,100名高级营销主管和IT高管。调研发现:导致许多中国企业未能充分发挥自身潜力的原因,正是CMO和CIO工作职能之间的脱节(disconnect)。具体而言,本次调研结果表明,营销和IT部门之间整合上的短板,已取代技术因素,成为制约营销人员绩效提升的头号障碍。

  中国:机遇就在眼前

  中国消费者的互联网消费行为正在经历一场翻天覆地的变革。在很多方面,中国都已经一举超越西方世界。

  例如,中国目前不但拥有一定技术优势,而且有能力在动态化的数字世界中实现快速创新,这使其得以迅速扩展网购空间,迎接数百万新的线上消费者。在深谙数字化市场易变本质、秉承"数字优先"原则的一代领军企业推动下,天猫、京东、微信和淘宝等领先平台迅速跻身为全球一线电子商务企业。

  不仅如此,无论中国消费者身处何处、收入水平如何,他们均表现出了高涨的数字消费热情。更为重要的是,来自朋友和家人的信息、见解以及意见,对于中国消费者的购买决策有着极其重大的影响。最近的一项调查显示,九成以上的中国消费者会利用社交网络或微博寻找产品或服务信息,这样的行为每年至少有数次。

  随着网络业务持续增长,中国的企业正在建立一种更成熟的数字空间投资方式。互联网巨头百度、阿里巴巴和腾讯的崛起,标志着"以整合促转型"的互联网新纪元已经到来。单靠烧钱铺路的时代已成为历史,新的竞争途径乃是通过提高效率实现盈利性增长。

  技术:营销活动的新重点

  中国的数字化格局不断变化, 混杂着C2C (consumer-to-consumer) 和最初的移动终端到如今的各种店内服务。虽说消费者善于在不同的平台间切换,但全渠道体验越来越受到重视。

  在中国,大多数企业的营销部门除了负责数字化营销,还掌控着营销内容和电子商务平台以及相关的运营。由此形成的交互式和触点式营销,正快速取代电视和纸媒。同时,O2O (offline-to-online)服务在中国的崛起,促使越来越多的营销人员采用更加全面的策略来满足客户不断变化的需求。

  在这种背景下,技术迅速成为促进业务增长的营销重点也就不足为奇了。"埃森哲互动2014年CIO与CMO协调情况调研"显示,受访的在华CIO和CMO中,有不少于88%的CIO和85%的CMO认为,IT部门是市场部门的战略伙伴。换言之,这些CIO和CMO都已认识到,加强企业内部的跨部门合作对于推动企业的数字化整合具有重要意义。

  同时,在中国至少有三分之一的CMO和CIO(33%的CIO和37%的CMO)认为,传统营销技术与IT能力的结合,或称之为"营销信息技术",是IT工作的头等大事(见图1)。他们一致认为,当前中国营销人员的重中之重是加强相关性--通过更加深入的客户洞察提高到达市场的效率,以及从推介活动和客户数据中挖掘更大的价值--而这就需要重新关注营销信息技术。

  作为营销工作的重点,技术受到中国企业越来越多的关注,而这种趋势目前丝毫没有放缓的迹象。约有七成的受访企业在过去一年中对营销信息技术的投入超过了一亿美元,其中67%的企业预计下一财年的相关预算会增加5%以上。

  超过一半的受访CMO(55%)表示,在未来几年中,所在企业的数字化营销预算在营销总预算中的占比将超过75%。


  CIO和CMO的脱节

  尽管营销工作需要跟上技术的步伐,仍有四成左右的受访CMO和CIO表示过去一年中在营销解决方案的落实中遇到了问题,而主要原因正是技术缺乏或不可用等问题(见图2)。

  CMO认为IT部门缺乏对市场变化速度的认识,而他们的技术是封闭的孤岛,,无法实施到所有渠道平台。许多CMO无力控制内容、数据和管理体验,倍感挫折之下转而选择将解决方案外包。

  虽说社交技术和商品化的云服务价格低廉且随处可见,市场部门即便不去部门合作,也能轻易绕开IT,自行"购买解决方案",但这种做法的企业总体获利仍然有限。毕竟,营销团队若是采用了这种"自给自足"的方式,其实是在组织内部又增加了一座孤岛。

  与此同时,许多CIO认为市场部的同事根本不明白整合新的数据集有多么复杂,并且由于对技术不够了解,让他们来做技术运营实在令人无法放心。在此次受访者中,近四成的CIO为营销团队的"绕开"而沮丧,有六成的CIO认为营销部门应当集中精力获取更深入的客户洞察,而不是把重点放在技术上。

  尽管两类高管都认为加强市场营销、销售和渠道之间的互动是CIO采用技术时的重中之重,但我们的研究结果表明,CIO比CMO更加注重自身运营能力的提升。

  图2. 两类管理者都谈到了妨碍营销有效性的各种问题


  合作方可致胜

  如前文所述,中国消费者希望能够从手机到平板设备,在所有平台之间自由切换。这就意味着,营销人员需要为线上用户提供一体化的无缝体验。同时,中国的营销人员也不应忽视传统营销渠道。我们的研究显示,虽然手机等营销效果比传统体略胜一筹,但对大多数中国消费者而言,通过电视投放的消费品广告依旧是影响他们的主要渠道。

  这意味着,CMO必须了解自己的目标客户以及如何接触客户,而这并不局限于数字化领域。

  客户洞察至关重要,同样重要的还有严格的细分方法,后者是个性化品牌体验的根基所在--线上线下皆是如此。

  成熟的市场细分方法能够帮助企业获取所需洞见,从而对渠道投资作出优先排序,优化产品和服务。正因如此,中国的营销人员越来越倚重技术,借而获取对各渠道消费者的特点、需求以及偏好的深入洞察。此外, 营销人员现在还必须整合所有的业务渠道和平台,这样才能实现自身目标。

  所有这些都直指大数据应用,而这正需要营销人员借用IT专业知识(见图3)。试想,如果营销部门希望创建无缝客户体验,但信息技术团队却置身事外,那么企业在数字化过程中势必无法实现端到端的整合。

  相反,若是CMO和CIO能够并肩合作,企业便有机会改善客户体验,进一步与客户展开个性化互动。某全球电子企业经过近几年的努力成功推出了一款社交协作平台,可覆盖总部和地方的品牌团队与机构。这样,全球营销团队就可以实时分享知识、文件和创造性资产,企业也通过这次数字化转型改进了流程,在规划和实施品牌活动或推出产品时缩短了上市时间。所有这些若是没有IT部门的支持,没有他们对营销团队在全球和本地需求的清悉了解,皆无法实现。

  重新调配营销与信息技术职责并非易事,但企业如果不进行这项必要的改造,所引发的不良后果也将难以估量。当一家公司出现了"技术欠债",内部遗留问题便会严重阻碍其整合进程, 很有可能引发客户流失。

  图3. 营销与IT部门需要配合和互动的关键推动因素


  行动建议

  我们的研究表明,相较于全球其他国家和地区的同行,中国的CMO和CIO更有信心,认为自己有能力利用数字化营销渠道带来的机遇。例如,时尚和奢侈品零售行业的企业已开始期待各自的内部团队能在该领域拥有更广泛的技能,包括营销和商业诀窍,以及技术专长。这是一个好兆头,说明将来这两大职能部门要密切合作,才能应对日益复杂的实施问题。

  但是合作的起点在哪里?企业又应从何处着手,才能在市场营销和信息技术之间建立更深层的协作关系?

  以下是我们的一些建议:

  建立共同愿景

  寻求高层支持

  必须灵活应变

  实现数字业务分离

  建立共同愿景

  企业应当寻求建立一套内部框架,协助管理协作流程,并建立共同的愿景,将CMO和CIO的目标与企业的目标、关键绩效指标和预算结合起来,很好地促进公共平台的建设,使各团队能够共商发展大计。同时,通过这个渠道,也可以做更多、更有意义的沟通(见图4)。

  新愿景经常需要CIO和CMO通力合作,才更有可能切入关键重点领域。将用户体验、商务和内容融为一体的战略举措能够为营销和IT团队的配合打下良好基础。

  图4. 中国CIO和CMO当前的优先合作事项


  这样的转变也要求各团队重新审视预算,以及预算的跨部门管理。大部分中国受访者认为,支持营销信息技术的预算应当掌握在技术团队手中,全球看来也是这种趋势。受访的CIO认为自己控制了大部分的营销信息技术预算,受访的中国CIO中,约有45%表示掌控预算的比例比列在75%以上,而CMO的比例只有37%(见图5)。

  但实际上,企业应当确保,任何新的数字化战略都必须获得市场和技术这两大职能部门的一致认同--这不仅仅是管理层的问题--所有解决方案都要获得相关各方的支持和助力,包括内部和外部的利益相关方。

  在此基础上,企业应当更进一步,绘制一张"体验蓝图"来展示客户体验功能。提供良好的客户体验一直以来都被视为差异化竞争的驱动力,客户体验蓝图为企业提供差异化客户体验奠定了良好基础,让这种体验更有效,更经济,并能创造切实的商业价值。

  图5. CIO掌管着大部分营销信息技术预算


  寻求高层支持

  许多大型全球企业都鼓励首席执行官(CEO)参与创造更具协作性的氛围,以此应对营销与IT部门工作脱节的问题。我们也看到, IT部门和营销部门合作的成功范例中,大多数都有CEO或执行指导委员会的支持与关注。

  另一种解决方案当前在中国也越来越流行,即设立一个复合型职位,如首席营销技术专家或首席数字官。如果某个人兼具信息技术和营销才干,同时又能在两项工作的整合中融会贯通,就可以获得任命。这种做法可为企业带来诸多积极成果,包括改善客户体验及缩短到市时间。但是要取得成功,还要明确该职位的汇报结构,同时,目标和关键绩效指标的规划也与公司希望取得的成果和文化紧密联系。

  例,中国某领先零售商通过聘用营销技术专家,将信息技术和营销充分融合在一起,改善了客户体验,加快了上市速度。而当信息技术融入到企业的营销活动中之后,运营和推广工作也比之前更为顺畅。

  而在中国的其他一些企业,信息技术和营销已在电子商务等特定部门合二为一,并取得可喜成果。不过,虽然这说明了客户体验技术和卓越运营可以兼得,但仍然面临着该部门本身会沦为公司中一座孤岛的潜在问题。

  必须灵活应变

  数字营销瞬息万变,能否跟上这种变化成为中国企业在数字时代越来越重要的致胜因素, 如今,敏捷是至关重要的组织资源,而僵化的组织结构和岗位设置无疑会削弱企业优势。毕竟,每项业务举措都需要特定的技能组合--包括核心技能、配套支持和其他能力;企业若能随时掌握市场变化脉搏, 就能更好地组建团队。

  实现数字业务分离

  数字业务分离运营模式是指:在核心团队内整合数字化业务活动(包括内容管理、品牌服务和活动管理),同时保持创意设计服务的灵活性。这种模式能够兼顾规模与效益,同时又不影响创造性和灵活性,目前已被广泛应用于全球许多知名品牌,并开始被企业视为一项重要的工具,帮助企业应对CMO和CIO之间脱节问题。例如,近期我们合作的一家公司,就把全部生产工作整合到了一个平台,然后又把内容管理以及平台本地化外包了出去。

  面向未来做好准备

  在这个数字化协作的新时代,连接营销与信息技术两大核心职能正成为至关重要的新焦点。两者之间需要平衡,但仅在高管层面展开合作是不够的,还需要组织上的重组。企业应当着手建立一个内部框架,帮助管理协作流程,同时争取CEO或执行指导委员会的支持,推动这一全新举措顺利实施。

  同样重要的是,要有能力去重新审视僵化的组织职能,考虑配置新的复合型岗位--譬如首席营销技术专家。

  一言以蔽之, 惟有CMO和CIO并肩作战,才能在数字化转型中抓住机遇,乘风破浪,驶向成功。

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