小米+格力=未来

标签:小米格力品牌策略

访客:18607  发表于:2014-12-18 21:28:25

董雷赌局,本以为这个话题早过去了,但中国企业家年度盛典把央视年度经济人物的菜提前端出来了,又因为美的小米合作、董女士炮轰等一系列事件推波助澜,冷饭变成了蛋炒饭,围观者又众多。忍了几天没忍住,也来凑凑热闹,辩辩其间的管理道理。连同之前热炒的重度垂直、产业生态等等,用几篇文章一并分析,作为给朋友们的元旦捎带圣诞的节日献礼。

董雷赌局,雷军先生会赢赌约,但小米不一定赢得未来。换一种说法就是,董明珠女士会输掉赌局,但格力不一定输掉未来。

我用了不确定词句,是不想充作算命先生,只想作为读书人来讲讲大师们阐述的管理学原理。小米和格力的未来,逃不脱这些原理,或者说常识、一般规律。

小米格力争执的是什么

国内企业2000年之后开始在思想上接受:竞争不是企业之间的竞争,而是产业价值链之间的竞争。但付诸实践者寡,大多是不知道怎么做。

波特先生说,战略就是要抢占产业价值链的制高点,然后在这个点上建立壁垒,阻挡竞争对手。巴菲特先生用通俗的语言解释了这句话,大意是他投资的企业,不仅有盈利能力,还要有高高的护城墙、深深的护城河,河里最好还有鳄鱼。说的就是,要有壁垒,要很难被模仿和攻击。

但波特和巴菲特两位先生都没讲,产业价值链的制高点在哪。

宏基创始人施振荣先生讲清楚了这个问题。他提出微笑曲线的概念,产业价值链的制高点,一端在技术(也包含资源,比如矿产),一端在品牌。言外之意,企业或者统一于技术,扎根于研发,做专利布局;或者统一于市场,扎根于消费者,做品牌。

按照这个原理对照:格力统一于技术,而讥讽小米空有其表;小米统一于市场,并嘲笑格力冥顽不化。二人各执一端,各占一理,各有正确之处,故此难分胜负、纠缠不休。移动互联网时代,很多事情传播太快,不受控制,一个赌局不幸被演变成公共事件,难免让两个好人失去些许理智,开始有了人身攻击。

尽管我与二位皆不识,但遍览各种报道,知二位皆是好人,是明白人。二人争的是理,不是面子,也与钱无关。

从这个意义上讲,董女士更让我尊敬!她这种年龄和资历的人,大可不必让自己处于舆论的风口浪尖,更可能是她要辨一辨理,以己及人,让大家都来思考一下,这个时代,到底企业该怎么做。

小米会赢赌局的原因

之前我专文阐述过这个问题,有兴趣者可翻来看看。

简言之:或统一于技术,或统一于市场,非要二选一,则市场优先。统一于市场更有优势!大师德鲁克说,顾客是企业的存在基础。企业归根结底是为顾客服务,能靠近顾客的、与顾客构建关系的企业自然更有优势。技术是手段,而不是目的。

所以,神谷先生带领丰田绝地反击时,首先强调的是组织原则:营销听市场的,生产和技术听营销的。

换做时下的语言,企业最需要知道的事情:第一,做什么是对的?这取决于对顾客生活方式的理解。第二,谁知道怎么做?意思是说,我自己是否知道怎么做不重要,只要我知道谁知道怎么做就可以。美国人说,“know-who”优先于“know-how”。

我知道谁能做,就可以去购买技术,但买什么技术是有用的,需要高手走到市场之中、走到顾客生活之中去判断。有个例子,或许能说明一二:1994年到1999年,宝洁研发很强,全部自有研发,专利也很多,但业绩连续6年下滑,其中很多专利也并没有真正用到宝洁的产品中去。2000年,雷富礼先生就任CEO,提出宝洁要把50%的研发工作外包出去,宝洁员工要专心走入顾客价值链,了解“顾客的生活和梦想”,了解“什么是顾客需要的”,以及“谁会做”,然后“部分自有+部分外包”。即“C+D”模式,C是connect,联系;D是develop,开发。

小米懂顾客。

而且是年轻顾客。对很多企业来讲,现在是顾客主体处在换代的阶段。能抓住年轻顾客,跟他们联系在一起,与他们共同成长,就自然跟随他们在增长。小米赶上的台风是两个,一个是智能手机的换机潮,一个是顾客主体的换代潮。即便是手机行业,一些企业只看到了换机潮,没看到换代潮,结果没成为上树的猪,被吃肉了。华为是真厉害,很快弄明白了,新一代消费者的生活方式和价值观与叔叔阿姨辈不一样,然后迅速换档,奋起直追,玩得不亦乐乎。

这里面没有什么互联网思维。很多人跟着瞎喊,又根本讲不清楚什么是互联网思维。这是个互联网时代,移动互联网的时代。年轻人都在网上呢,你不懂互联网,就不懂这群人,焉能存活?所以,那些顾客不在网上的企业,活得还不错;而顾客在网上的,还排斥互联网,就很凄惨。这是不懂互联网的企业会死掉的原因,但无关互联网思维,关乎的是对顾客的理解。

归根结底,企业要懂顾客,要懂移动互联网时代的顾客生活方式和价值观。

这一点,拿华为手机与联想农业相比,华为要比联想改变得快。柳先生和任先生同是70岁高龄之高人,柳先生偏稳健,怕闪了腰;任先生更锐意进取,把自己变成年轻人,变不成就找年轻人来。其实,企业元老是基石,在那稳住大局,闪不了腰。换年轻人去折腾吧,只要闪的不是你们的腰,企业大局就不会乱。也别去和年轻人讨论酷与不酷的问题,他们讲不清楚,但他们会做,知道怎么做是酷。即便他们以为自己讲清楚了,老人们也不一定理解,完全不同的两种思维和语言体系。

我担心格力的也是这一点。消费主体要换代了,企业必须要把产业价值链的根基移植到新消费主体上,否则就会衰落。产业链本身的控制能力有多强,都不管用。就像那故事讲的,说一个人在墙上钉了一颗钉子,每晚把自己唯一的西服挂上去。因为担心衣服掉下来弄脏,每晚都撼一撼钉子,感觉很结实,放心把西服挂上去。某天早上起来,发现墙塌了。

我15年前买第一台格力小金豆,现在都用着,品质真的非常好。但我每一个房间都有空调了,还买来放哪呢?未来是年轻人要买空调,他们知道格力吗,喜欢格力吗?格力了解他们吗?知道他们在想什么吗?如果你不懂这群人,专利的价值怎么释放呢?如果你不植根于未来的主体顾客,你的未来在哪里呢?

有技术的企业太多了,近些年相继破产的跨国公司,哪一家又是没有技术的呢?就说英特尔吧,这相当长的年代中,都算是统一于技术的榜样企业。怎么样了呢?移动互联网时代,消费者的生活方式改变了,他们在移动设备上的时间越来越多,在固定设备上的时间越来越少。于是,英特尔的芯片还是一流的,但已经被挤出移动设备的产业价值链了。

好在英特尔在反省,在改变和追赶。格力也应该放下争执,认真学学小米的长处,这只会帮助格力更有竞争力。

小米真不一定赢得未来

这个时代的竞争规则变了,不是或统一于技术或统一于市场的二选一,而是二合一。产业价值链的领袖企业,都是二合一的,同时掌控技术和市场,把技术放到市场中去,让技术支持自己去成为市场的引领者。

这是现实,也是未来。

2013年在沈阳参加一个上市公司董事长的座谈会,我谈及这个观点,并得到某公司老总的认同。他说,几年前与德国博世谈判建立合资公司,他向博世阐述,自己公司目标是成为行业的全球技术领先者,却遭到博世取笑。博世说,“你是企业,不是研究机构,技术领先有意义吗?我们已经是全球技术领先者,但我们的目标一直是为消费者创造价值,成为市场的引领者”。这位领导告诉我,他最初对博世所言不以为然,合资3年之后,幡然醒悟。

真正的领袖企业,一定是把技术放到顾客需求上,不断创造与革新消费者价值,去引领市场,建立顾客社区,深化顾客关系。

深化顾客关系依赖两个方面:一个是用技术创新去满足顾客生活方式,一个是获得顾客价值观上的认同从而构建社区。这个时代,人们把前者叫做产品,后者叫做情怀。二者不分高下,相辅相成而已。有产品没情怀,同样不招人待见,褚橙之前叫云冠,一样的产品,谁知道云冠呢?有情怀没产品,就是锤子手机,最多能得到别人或同情或嘲笑而已。

格力占了技术,但还是老的营销方式,不懂未来主体顾客的生活方式和价值观;小米占了市场,懂顾客,但没有技术作为基础,也会成为沙子上的城堡。

“格力+小米”的模式,才是未来,才能成为中国企业的脊梁。所以,二位真不应该再争论输赢了,而应各取所长。

曾有朋友问我,是否希望格力小米战略结盟。我真真希望如此,就像我此前曾说起希望小米和亚都合作一样。在空气净化领域,亚都是放眼全球都数得上的技术型企业。原因就是,只有“技术+市场”才能成就中国的世界级企业。

但这种事情总是很难发生,我搞不懂原因。10年前研究企业扩张时,我发现一个规律:一家企业寻找合作者,通常找到的都是市场老二。因为老大太强势,很难摆平利益和决策权,老三又显弱小。

董女士是从里到外的强势,雷先生是骨子里的强势,只不过天生一份扮猪吃老虎的面相,容易惹人同情。两个强势的人似乎很难坐下来讨论,要先厮杀一番,所谓“上山虎遇到下山虎,云中龙遇到雾中龙”。美的何享健先生是与任、柳二位同时代的人,早年就听老师和袁先生讲起过,那是一个豁达的人,愿意放手给年轻人,一如当年放手给方洪波先生。

领袖企业的道路

小米还差技术这条腿,所以能否赢得未来,有不确定性。现在的小米更像是个现实主义者,它的优势是弄懂了这群移动互联网时代的年轻人,构建了这群人的社区。然后,一方面去找内容,继续与这群年轻人建立联系与互动,深化顾客社区;另一方面去找产品,找与小米手机同一个顾客群体的产品,把小米模式复制到其他产品领域。我曾专文写过小米商业模式,不赘述。

前者是雷先生说的“投资内容生态链”,后者是“投资智能硬件生态链”。但小米投资的智能硬件是否真有技术,是否真有世界级的技术,要打个问号。我不能妄下断言。但我看过雷军关于小米空气净化器的言论,有些讨巧,避重就轻。

但现实主义的企业不一定没有未来,小米还是有更大的赢得未来的可能性。很多企业都是先赚到钱,然后拿钱去买人才和技术。前面讲了C+D模式,宝洁如此,苹果也是如此。

小米的目标是引领一个时代的世界级企业,这是格力还没达到的境界。国内企业,或许仅有少数在接近如华为、腾讯等。其他很多知名企业都没能真正成为全球产业价值链的领袖企业,或者是把别人的模式或技术抄袭过来,根本无法全球化,只能窝里横;或者只是会卖,没有品牌扎根。未来的时代,没有技术的企业,很难有品牌扎根。

我曾想,联想在柳先生治下把“技工贸”改成“贸工技”,然后一路腾飞,那是个创举。遗憾地是,没有人敢把“贸工技”改成“贸+技”或者“贸技工”,以致柳先生之后,联想有规模的扩张,但并无质的变化。

下一个世界级企业是小米吗?

如果雷先生内心认可了格力,小米要拿钱去布局技术,去走华为走过的路。如此,才能如虎添翼。波特先生说了,战略是抢占制高点,然后建立壁垒。世界级竞争对手都在构建“技术+市场”的壁垒,看看苹果的技术布局就清楚了。

管理智慧曾发任先生几年前在华为研发系统的讲话(回复“社区商务”),华为要做芯片,不为现在用,为未来布局。现在,华为海思芯片已经在发力了。这是战略布局,像下围棋,远远地放一颗棋子,看似闲手,等大龙绞杀到此,方显作用。

技术布局,把技术的优势叠加到市场上,这是小米需要突破的下一道障碍。否则,董女士说得对,小米也就到此为止了。(白刚/管理智慧)

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