未来50年的管理直觉

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访客:20355  发表于:2014-12-05 08:57:44

【导读】技术颠覆、新兴市场的快速发展以及普遍老龄化,三大因素的相互碰撞推翻了战略制定、决策和管理方面由来已久的假设。

【管理】未来50年的管理直觉

直觉是慢慢形成的。麦肯锡在1964年开始出版《麦肯锡季刊》时,当时一种新的管理环境刚开始成形。那年4月7日,IBM宣布推出System/360大型机,这款产品具有前所未有的灵活性和功能。随后在10月10日,东京奥运会开幕式(历史上首次通过卫星向全球观众转播节目)彰显了日本不断增强的经济实力。最后在12月31日,婴儿潮一代的最后一个新成员呱呱落地。

50年后,这三大毫无关联的事件所代表的因素几乎无法辨认。技术和网络连接颠覆了各行各业,改变了数十亿人的生活。世界经济重心继续由西方向东方转移,而中国这个发展大国备受注目。婴儿潮一代已开始退休,我们如今在谈论许多发达国家和中国的人口负担,而不是人口红利。

我们今天身处在每一个领域极其重大的转变面前,而这些转变对全球领导者都具有非凡的意义。在未来几年,技术的应用范围、规模以及经济影响会加快发展,由此开创由人工智能、消费设备、即时通信和无限信息唱主角的新时代,同时以难以想象的方式改造商业界。与此同时,经济活动和活力的中心向新兴市场以及这些市场里面的城市转移,这会带来一类新的全球竞争者。伴随新兴市场发展的同时,全球人口也会迅速老龄化(老龄化先出现在西方国家,然后出现在新兴市场),这反过来会造成一系列巨大的经济压力。

这些变化中的任何一个,本身都属于全球经济中迄今为止所目睹过的最大的经济因素。它们相互碰撞后,会带来巨大变化,这使得过去服务于我们的大部分管理直觉将变得无关紧要。当这些因素变得越来越明显时,许多当今企业高管的成长经验也会逐步增加。未来世界不大会变得有利,反而具有更强的不连续性和波动性,长期图表不再像是平滑的上升曲线,那些由来已久的假设靠边站,貌似强大的商业模式被推翻。这篇文章结合了麦肯锡全球研究院(MGI)和麦肯锡策略实务研究小组(Strategy Practice)的多年研究成果,努力勾勒前方的道路,介绍与我们走过的道路有何不同,那些不同对于为未来几年规划发展道路的企业高管来说又意味着什么。

起作用的因素:我们在这篇文章中只是浅谈几个起作用的重大因素。不过,即便扼要地介绍三个最重要的因素:新兴市场的发展、颠覆性技术和老龄化人口,也有助于提醒当前变化之巨大。

新兴市场的活力

新兴市场正在经历同时发生的工业革命和城市革命,这两场革命始于18世纪的英国和19世纪的其他发达世界。2009年,200多年来头一次新兴市场对全球经济发展所作的贡献超过发达国家。从2009年到2025年,新兴市场将一直是世界上主要的增长引擎,中国拥有的大企业数量之多将超过美国或欧洲,而《财富》全球500强榜单上45%以上的大型国际化企业将来自新兴市场,相比之下2000年这个比例还只有5%。

现在席卷全球经济的新一批新兴市场公司不是第一波。早在20世纪七八十年代,生产和创新方面树立了高标准的日本企业异军突起,令许多欧美老牌企业措手不及。最近,现代和三星等韩国企业已对从汽车到个人电子产品的众多高附加值行业重新进行了洗牌。今天不一样的是,新的竞争者来自全球许多国家,数量之多远超过去的几十年。在一些老牌跨国公司看来,这波新浪潮应对起来要难得多。全球经济重心向新兴市场转移,加上出现了近20亿消费者头一次有足够的收入来支持大笔可自由支配的开支,这有望造就新一代企业巨头,它们会在本国市场稳扎稳打,同时拓展全球市场。

在这些新兴市场,经济活动的中心也在转移,尤其是在中国(见图1)。全球城市人口每年增加6500万,2010年至2025年近一半的全球GDP增长将来自新兴市场的440个城市。其中95%是许多高管闻所未闻、在地图上找不到的中小型城市:当然不是孟买、迪拜和上海,而是天津(中国)、阿雷格里港(巴西)、库马西(加纳)及其他许多城市。台湾北部的新竹早已是中国地区第四大先进电子产品和高科技中心。巴西的圣卡塔琳娜州位于圣保罗和乌拉圭边境中,已成为电子产品和汽车制造业的区域中心,云集着多家产值数十亿美元的企业,比如WEG Indústrias。

技术和网络连接

从工业革命机械化到我们现在经历的计算机革命,技术创新始终推动着经济变化,颠覆了我们的做事方式。而今天不一样,因为我们是在“棋盘的下半部分”。这个短语出自未来学家、谷歌的工程主管雷·库兹威尔(Ray Kurzweil),他曾聊起了象棋的发明者和中国皇帝的故事。象棋发明者要求用大米作为奖赏:第一格放一粒米,第二个格放两粒米,第三格放三粒米,依此类推。就棋盘的上半部分而言,发明者领到了一匙匙米,然后是一碗碗米,最后是一桶桶米。但此后情况发生了显著变化。据这个故事的一个版本称,由于继续成倍增加,最后需要1800万万亿粒米,这足以覆盖地球表面积的两倍,棋盘下半部分的奖赏结果让皇帝破了产。同样,摩尔定律的延续意味着,在未来18个月左右,计算机的性能和速度将翻番,这种情形自晶体管诞生起就一直延续到今天。然后,这一幕又会上演。我们见惯了在对数刻度上标出来的摩尔定律,这使得这种翻番很平稳。但是我们购买计算机却不是呈对数式。随着功能增强,价格下降,设备数量激增,IT渗透率提高,总的计算能力以令人瞠目的速度激增:我们估计,2008年全球增加了约 500亿亿次浮点运算的计算能力(成本约8000亿美元),2012年增加了2000亿亿次浮点运算(成本达近1万亿美元之多),今年有望增加约4000亿亿次浮点运算。

计算能力、功能和速度方面这种惊人的发展在刺激人工智能兴起,重塑全球制造业,并加快网络连接领域的进步。数据、金融、人才和贸易方面的全球流动势必会在今后10年增至3倍,这种流动已经比过去有了巨大飞跃。比如说,20年前,世界人口中不到3%的人拥有手机,不到1%的人可以上网。如今,全球人口中2/3以上的人有手机,11/3可以上网沟通。随着信息流持续增长,加上新的颠覆技术浪潮涌现,这种旧观念:技术主要是降低成本、提高生产力的工具将被取代。我们新的直觉要认识到,企业可以使用少量资金起步,以惊人的速度获得规模;价值在行业部门之间转移;企业家和初创企业常常比老牌大企业拥有新的优势;企业的生命周期在缩短;决策从来没有如此快速。

人口老龄化

同时,人口出生率在下降,世界人口显著老龄化(见图3)。发达国家出现老龄化已有一段时日,日本和俄罗斯就出现了人口减少的问题。但人口赤字现在蔓延到了中国,之后会席卷拉美。在全球大多数地区,人口可能趋于稳定,而在韩国、意大利和德国等一些国家,人口不增反减,这可是人类历史上头一遭。

许多发达国家和中国的老龄化人口会阻碍经济长远发展。

30年前,只有个别国家的人口出生率远低于更替每一代人所需的出生率(大约每个妇女生2.1个孩子),这些国家的人口仅占全球人口的一小部分。而到了2013年,总人口中约60%生活在这样的国家。这是一个巨变。德国联邦统计局预计,到2060年,德国人口将缩减多达1/5;工作年龄人口的数量将减少到3600万(2009年约有5000万)。由于严格执行独生子女政策,中国核心工作年龄人口的数量可能在2012年达到高峰。在泰国,人口出生率已从1960年的6.1降至2012年的1.4。这些趋势产生了深远的影响。要是不提高生产力,更小的劳动力队伍将意味着更弱的消费力,制约经济增长速度。

大碰撞

说现在出现了拐点难免有言过其实之嫌,尤其是起作用的基本因素已发挥了一段时间的影响。我们认为,证明拐点到来的不仅仅是这些力量日增的步伐和规模,还在于它们如何交汇,共同改变我们在全球经济供求两头经常遇到的情况。

在需求方面,自上世纪90年代以来,我们一直享受着新兴市场的出口导向型增长带来的良性循环:这种增长创造就业,提高收入,并在新兴市场带来巨大商机,同时又降低了发达市场的商品价格,促使西方国家的消费有更快的增长。比如在美国,上世纪90年代初到今天,非石油进口的实际价格已下降了30%以上。随着新兴市场变得更富有,它们更难玩低成本劳动力套利这个把戏,因而本地消费者成为增长驱动因素具有重要意义,取代不断向发达市场出口这个驱动因素。西方国家的消费者也会更难继续因进口价格不断下降而事实上享受更高的生活水准。一旦出现这一幕,新兴市场之间贸易(已经处于上升通道)的重要性应该会继续凸显。

在供应方面,多年来我们一直在遵循双轨生产力模型:发达市场不断向前推进,新兴市场则奋起直追。新兴市场的生产力仍低于发达市场,由于新兴市场的经济变得更面向消费者和服务,采用资本密集型追赶模式的新兴市场会发觉这种模式难以为继。谁要是在建房过密的中国边缘城市见过一排排空置的全新高层公寓,就能证明,想从投资主导型增长转型不太可能一帆风顺,哪怕对于像中国这样制定了明确政策,旨在向更加面向消费者和服务的经济转型的国家。另一方面,数字化和移动技术有望为产品和服务的创新提供一个平台,我们已经在非洲看到了这一幕。在非洲,15%的交易通过手机银行来进行(发达市场只有5%);而在中国,阿里巴巴已证明,消费者网上市场可以达到前所未有的范围和规模。

供求方面这些相互依存的关系会发生怎样的变化根本不明朗。我们为10年后乐观和悲观的全球GDP形势建立了模型。两种形势偏差超过17万亿美元,这个幅度接近目前美国GDP的数额。可能起到影响的变化因素包括:向新兴市场消费者这个重要的全球增长引擎转移的步伐和程度;由于发达市场再也不能享受得益于新兴市场的低成本进口和低成本资本带来的双重好处,需要作出的调整;以及由于发达市场和新兴市场都应对人口及其他增长挑战,努力开拓新疆土,因而出现提高生产力的新解决方案。

不同的地区、国家和个人会有不同的命运,这取决于各自制度和政策的实力和灵活性。事实上,我们已经在南欧和东欧仍深陷经济衰退和债务的部分地区看到了这一幕;美国也出现了这一幕,由于经济基础无力跟上老龄化人口的需求,一些地方政府濒临失败的边缘。同样,由于老龄化提高了生产力主导型增长在许多新兴市场的重要性,发展将会不平衡,因为许多已知的生产力解决方案依赖有效的监管体制和市场机制,而这种体制和机制在新兴市场远远谈不上很平常。

考虑到全球经济同时出现的多重压力,我们不该指望都能成功,但我们也不必过于悲观。新兴市场的活力、技术变革以及迅速老龄化共同带来了巨大压力,将有助于刺激各个领域迎来创新和增长新时代。它们将包括:更高效地使用自然资源(支持全球日益庞大的全球消费阶层势必需要自然资源),更有效地利用资本,以及更有创意地管理人才。

管理方面的影响:在这个日益动荡的世界中要取得成功,将取决于领导人充分地认识到即将出现的变革的规模和持久性,以及他们迅速地改变长期形成的直觉。

设定战略方向

麦肯锡的研究表明,企业的增长大约2/3取决于所涉足市场的发展势头,即基本的增长、通货膨胀、收入和消费力。想在未来几年抓住市场势头,就需要顾及更多的地区、更多的行业和更多类别的竞争对手、潜在合作伙伴和价值链参与者,还要顾及更多的政府和非政府利益相关者。不是考虑把主要的全国市场划分成三五个价值细分领域,明天的战略家要了解这个世界:解决方案(产品或服务)在一个国家的不同城市可能有变化,不同分销渠道和年龄区段也可能有变化,而老龄化和收入不平等势必需要越来越多样化的方法。这一切会让灵活性备受重视:既要“缩小”,专注于制定一种连贯完整的全球方法,又要“放大”,着眼于极其细化的产品类别或细分市场。

在这个日益动荡的世界,预测并积极应对不连续性具有的重要性也在急剧上升。这意味着,要密切关注趋势,经常进行场景规划,通过模拟了解潜在技术颠覆带来的影响,并且一旦竞争态势发生变化,就要迅速响应。比如说,只有少数传统手机厂商独善其身,免受苹果的iPhone带来的颠覆性破坏。不过,三星设法以这场革命为契机,大幅提升了其在手机排行榜的名次。

最后,战略家越来越需要分多个时间段来考虑。这包括企业的当前战术和日常改进,以应对新的竞争威胁;结合自身的现有能力和竞争地位,选择和侧重市场;加大投入,加强在当前战略框架中的能力,并且能够打入相邻市场;从长远来看,选择并追求新的长远能力。后一点值得强调--技术进步以及地区市场和产品市场的相互关联,使得“平常”竞争优势的留存期确实非常短。这样一来,选择和开发别人难以复制的能力显得格外重要。

打造新的管理能力

企业高层制定或实施有效的战略会越来越难,除非面对大家都置身其中的这个技术先进、人口复杂、地区分散的世界,他们能重塑自我。

人人都是技术专家。技术不再只是一个预算或操作问题,技术支撑着几乎每一项战略。高管需要考虑具体的技术可能会如何影响企业的方方面面,需要完全讲明如何使用数据和技术。企业很有必要设立首席数字官,他将技术作为一个战略问题来监管,还有首席信息官,他往往负责企业所用技术的具体细节。技术方面有大量机会,但威胁同样无所不在,包括网络安全风险,数字化触及企业生活的方方面面时,威胁将成为一大批高管所担心的问题。

管理新的员工队伍。科技日益取代工人,而IT创新的步伐既改变了工作性质,也改变了我们如何工作、何时工作以及何处工作。麦肯锡全球研究院的研究表明,全球多达1.4亿的专职知识员工可能被智能机器所取代--同时,员工队伍老龄化变得司空见惯,某些技术专长方面出现了人力短缺的问题。这种环境下,新的优先事项包括:确保企业以创新的方式使用智能机器,从而改变和重塑工作,培养推动未来技术主导型商业模式所需要的下一代技能,有些员工的日常工作适合采用自动化,但其机构内部知识(institutional knowledge)颇有价值,重新培训他们,并提高其技能。

对于所怀技能更容易复制的工人来说,可能会出现工作量少于父辈的情况--这会带来社会压力,并给管理者出了难题:设法激励整支员工队伍,包括对不甘落后的员工。发达市场和新兴市场都会碰到表现方式不一的这些问题,使得人这个环节对地理上分散的企业来说尤其具有挑战性。

重新考虑资源。IT和材料科学的融合正在引发创新热潮,这势必会显著改变我们何时、何处以及如何使用自然资源。我们的同事马特·罗杰斯(Matt Rogers)及合著者、麦肯锡的前成员斯蒂芬·赫克(Stefan Heck)著有新书《资源革命》(Resource Revolution),他们俩提到,信息技术、纳米材料科学、生物学和工业技术的结合,会大幅提高资源生产率。

这些进步共同带来了创造财富的大好机会,关系到发展中世界能否实现高生产率经济增长,从而支持全球中产阶段的数十亿新成员。想获得这些资源技术方面的机会,就需要新的管理方法,比如替代(用较普遍、较便宜、性能更佳的材料代替昂贵、笨重或稀缺的材料),优化(将软件嵌入到资源密集型行业,显著改善企业生产和使用稀缺资源的方式),以及虚拟化(将进程从物理世界移到虚拟世界)。

打破惯性

改变很难。社会科学家和行为经济学家们发现,我们人类偏安现状,哪怕面对证据,也拒绝改变原有的假设和观念。 1988年,波士顿大学的经济学家威廉·萨缪尔森(William Samuelson)和哈佛大学的经济学家理查德·泽克豪泽(Richard Zeckhauser)着重介绍了一个案例:西德政府需要搬迁一个小镇,以开挖小镇下面的褐煤。政府当局为规划新小镇提出了好多方案,但市民选择的方案看起来“极像旧镇蜿蜒曲折的布局--这种布局已延续了多个世纪,毫无合理性可言。”

说到决定如何用现金来支持战略,从而让战略收到成效,许多企业存在巨大的惯性。我们同事的研究表明,1990年到2010年,美国企业几乎总是根据过去的机会,而不是未来的机会来分配资源。即便在2009年全球经济衰退期间,这种被动行为依然存在。不过,相比资源分配最不活跃的企业,最活跃的企业每年为股东创造的总回报率平均高出30%。随着各行业之间的界限因数字化而日益模糊,新兴市场的竞争日渐升温,行动灵活快速的企业在未来会有更大的回报。

不过,企业和领导人很容易被当下出现的变化的幅度所吓呆,或者根据过时的直觉来应对变化。这时应从长远来看,这才有所帮助。1930年,伟大的英国经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯(John Maynard Keynes)大胆预言,100年后,先进国家的生活水准将高出4到8倍。

事实证明,其乐观预期的上限(8倍)更接近事实。有些人了解即将出现的变化和机会具有的深度、宽度及激进性,他们最能够相应重新调整直觉,塑造这个新世界,并茁壮成长。

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本文系IT经理世界/经理+独家原创,作者:理查德·多布斯、斯里·拉马斯瓦米、伊丽莎白·斯蒂芬森和圣帕特里克·维格里,编译/沈建苗,转载请注明出处和作者名

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